就像我们每个人一样，当呼叫中心面临不可避免的变化时通常有两种情况：或者积极应对变化并在变化中受益；或者躲避拒绝直到被逼无奈不得不接受变化才能生存。
积极主动意味着与时俱进，实时调整并掌控运营资源、团队能力以及业务目标；意味着理解并认识到在自己所能影响到的范围内不断改进提高的重要性，并据此采取切实的行动进行自身的改善与进步。这个道理不仅适用于呼叫中心，也更适用于整个企业或组织。
过去的十年间，呼叫中心应用技术得到了飞速的发展。很多呼叫中心已经主动采用了这些新的技术来满足客户不断增长的服务需求，并确立了竞争优势。互联网就是一个很好的例子。很多呼叫中心积极尝试和运用互联网所带来的便利，利用互联网跟客户之间建立起了全新的互动联络方式，大大提高了客户满意度，并节省了成本。在一家大型的金融机构服务中心里，过去的几年中他们大力推动基于互联网络的多媒体互动手段。根据他们的统计数字，客户自助服务（IVR、电子邮件、互联网）比例从70％上升到了85％，同时客户满意度也得到了很大的提升。此外，从整体运营上来说，整体的运营成本同比下降了3％。
呼叫中心应该每周抽出至少几个小时的时间来评估整体的运营状况，而不是漫无目的地对一些紧急或救火的事情做出被动反应。
呼叫中心还应该对客户服务需求的变化及业务的趋势保持足够的灵敏性。保持关注并适时评估，并在它们的重要性达到一定程度时，积极变革进行应对。要记住，所谓的"业界最佳实践"并不一定在你的运营环境里还是"最佳实践"。作为呼叫中心负责人的你比任何呼叫中心咨询顾问更能了解你的运营状况。
以终为始
如果你不知道你努力的方向，成功就会离你很遥远。我们经常会听到或看到这样的情况，呼叫中心急急忙忙进行技术方案的招标与评估，但等集成商进驻现场后，才发现连基本的业务需求还没搞清除，更无从谈起提出具体的系统功能实现要求以及衡量标准。
很多优秀的呼叫中心都制定了详尽的近远期发展规划，设定了明确的阶段性里程碑，直至通向最终目标的实现。而且这个规划要随着业务的发展以及环境的改变进行不断的评估与更新，并与呼叫中心员工以及企业领导和其它部门及时沟通分享。并且，所有这些规划都有明确的衡量标准，如降低运营成本、提升客户满意度、提高客户重复购买率等。然后把这些宏观目标进行进一步细化，变成更具体的细项指标以及相应的行动方案（如，增加何种客户沟通渠道、增加何种系统功能、增设何种岗位、何时增加等等），做到整个运营规划自上而下的指导与自下而上的支持。
另一方面，也有很多呼叫中心投了很多钱购买先进的设备及应用方案，目的是为了给客户提供更好的服务。但是对于什么是更好的服务、如何实现、如何衡量等问题却没有明确的答案。缺乏了明确的目标方向以及绩效衡量体系，就会导致宏观的战略与具体的行动计划之间链接的缺失，更进一步导致了投资的浪费以及管理的混乱。很多呼叫中心拥有世界上最先进的设备和豪华的工作场地，但是很多功能可能会放在那儿永远不用，而有些功能却不得不找人重新开发。
所以，作为呼叫中心的运营管理者，首先应该明确呼叫中心的发展方向及近远期目标，然后做出详细的朝着近远期目标前进的规划，并明确关键里程碑，核心驱动因素以及具体的衡量指标。这样做可能不会保证你的每一个具体行动方案的成功，但可以保证呼叫中心每天的具体运营管理工作与呼叫中心的发展方向是一致的；每天的具体工作都是朝着长远目标的实现迈出的坚实一步。
另外很重要的一点就是，如果呼叫中心是做为企业的一个部门，是企业有机整体的一个组成部分的话，要特别注意呼叫中心的战略规划与企业的整体战略的一致性和对企业整体战略的支持性。呼叫中心要围绕企业整体战略目标的达成制订自身的运营发展规划。
要事第一
大多数管理者都倾向于选择他们以前尝试过、比较有把握的事情或做事情的方法去应对目前的工作。很多呼叫中心的经理，或者是来自于技术部门，或者是来自于运营部门。因此，他们很多时候在制订和选择绩效提升的方案时，要么太注重于层层的数据分析，要么太注重于技术实施细节或技巧，而往往没有注意到或完全忽略最根本的东西。
作为客户服务主体部门（之一）的呼叫中心，要想为客户提供卓越的服务，首先应该从客户的角度定义什么是"高质量服务"。然后根据这些定义及指标确定运营管理工作的优先级。以下是一些国内优秀呼叫中心现阶段正在实施的一些关键举措：
1、由成本中心向利润中心转型：服务并不局限于单纯的售后服务。售前咨询及销售线索的发现、主动或被动的电话营销都可以为呼叫中心带来直接的销售收入。此外，优质的服务对于客户重复购买率及推荐率的提升、客户终身价值的增加、客户信息的分析对企业整体运营的改善及企业决策的支持都会对企业贡献无法估量的巨大的价值。
2、多样化的服务沟通渠道：充分利用自助语音系统、互连网络为客户提供多样化的沟通联络渠道，并采取多样化的激励手段鼓励客户选择这些低成本、全天候的服务渠道。同时，内部做好相关流程、信息支持系统、知识库及相关服务质量方面的保证工作。
3、对客户满意度的充分关注：呼叫中心服务好坏的最权威评价者是最终客户。因此，呼叫中心一方面要注重内部运营效率的提升，另一方面要从客户的角度重新定义什么是"高质量"的服务，以提升客户的满意度，实践自己的使命。
4、人才梯队的培养和建设：高流失与低满意是一直困扰大多数呼叫中心人力资源部门的两大难题。很多呼叫中心的年度员工流失率可以达到30％－40％，少数极端的呼叫中心甚至超过100％（根据美国呼叫中心管理学院ICMI提供的计算公式获得）。究其原因是由于呼叫中心工作的压力大、考核严、班次时间不固定、发展空间局限、工资报酬偏低等一系列问题造成的。但是，呼叫中心如果要提供和保持优质的服务水平，一支高素质、稳定的员工队伍是必不可少的。所以，越来越多的呼叫中心开始进行定期的员工满意度调查，关注员工问题，改善工作环境、发展空间、组织氛围、薪酬福利等。
要事第一的原则可以保证呼叫中心把有限的资源用在最能够产生最大价值回报的地方。这需要呼叫中心"以客户为中心"设立全面的绩效衡量体系，并在做出运营管理决策时首先明确哪些事情享有最高的优先级。
双赢思维
有些呼叫中心或者呼叫中心中的某些人常常把自己当作"抵御"客户服务请求"进攻"的第一道防线，尤其是当呼叫中心过分追求效率、压缩成本时。有的呼叫中心更是"充分"运用自助服务来进行"防御"，客户在IVR菜单里转上半天也找不到人工入口。这样做的结果可想而知，客户最终会无奈地、甚至永远地离你而去。
要想改变这种态度或思维，首先要能理解客户与呼叫中心之间的利益共同点。例如，随着一次解决率的提高，客户的问题很快得到解决，对呼叫中心的满意程度就会提高；而呼叫中心由于一次解决率的提高，客户的重复来电或给客户的回电减少，也提高了效率，节省了成本。再比如，如果自助服务运用的好的话，一方面它能够为客户提供方便、准确、快捷的服务，另一方面也能极大地节省呼叫中心的成本。
通过发现与客户间的共同利益，呼叫中心可以重新定义或调整整体的目标以及绩效指标，尤其是要注意那些以前盲目跟随所谓业界"最佳实践"的绩效指标。比如，"平均处理时长"曾经是现在也还是一项被呼叫中心广泛运用的效率指标。但是，很多实践证明，如果呼叫中心过分追求"处理时限"，甚至规定严格的几分几秒，就很可能导致呼叫中心员工催促客户、匆忙挂断、错误百出等现象的发生，这又会导致客户的抱怨、投诉以及重复来电，最终呼叫中心不但节约不了成本，反而可能会增加成本。
不要把客户的服务请求看作是必要的负担，而是应该把它当成是取悦客户、倾听客户反馈、进行追加或交叉销售的机会。一项研究表明，如果客户在企业的产品或服务上遇到了问题，联系企业后能够被顺利解决的话，客户对企业的忠诚度要远远高于那些没有遇到问题的客户的忠诚度。
双赢的思维能够帮助我们理解客户与企业的利益共同点，从而做出对客户、对企业及呼叫中心双赢的决策。而贯彻这个理念的最根本的一点就是一切围绕着"以客户为中心"，倾听客户的心声，理解客户的要求，通过呼叫中心的努力满足客户的需求，从而赢得满意的客户、忠诚的客户，实现企业的长远发展。
知彼解己
大多数正常发展的呼叫中心都会长期面临业务量持续增长的挑战。在这种环境下，呼叫中心很多时候都会陷入忙于应对客户服务请求的繁忙中，忙于查看各类统计报表已经以及数据分析。而很少或从来没有停下脚步，耐心仔细地倾听我们的客户到底在说什么。呼叫中心的很多改进措施都会围绕着如何提高生产效率，应对日益增长的业务量，而没有考虑所有这些举措对客户意味着什么，客户体验会是什么状况。这就难怪为什么有些呼叫中心内部各项运营效率指标看上去都很好，而客户对他们的满意度评价却很低。
呼叫中心要想真正做好服务，得到客户的认可，必须首先站在客户的角度考虑问题。客户的服务需求是什么？在客户眼里，什么才是真正的高质量服务？客户期望什么样的服务体验？这些都是呼叫中心首先要回答的问题。然后，呼叫中心在此基础上审视自身，决定需要什么样的业务流程才能满足客户服务需求，需要什么样的人才队伍才能提供高质量的服务，才能给客户愉悦的服务体验，需要什么样的系统及资源支持才能支撑呼叫中心高效运转，满足客户的这些需求和期望。
同样重要的是，呼叫中心还应该把客户的这些需求和期望定期传达给企业管理层及其它相关部门，使整个企业都以"客户为中心"来改进生产和运营，同时也使呼叫中心得到更有力的支持。
倾听了解客户需求帮助呼叫中心理解如何更好地服务客户，有助于改善呼叫中心与客户间的关系，更容易得到客户的信任和理解。因为客户渴望被了解和倾听，渴望得到企业的关心和重视。
统合综效
统合综效是一个说起来容易，做起来难的词。简单来讲，当呼叫中心各个方面的运营管理或者是企业的所有客户服务渠道都协同一致，朝着一个共同的目标努力的时候，呼叫中心或者企业的客户服务工作就做到了统合综效。当然，这个共同的目标应该是为客户提供高质量的、统一的、持续一致的服务体验。
要想识别一个呼叫中心或者是一家企业的客户服务工作是否做到了统合综效，其实只需要去听一听它们的客户反馈就知道了。客户抱怨的最常见的问题之一就是他们经常被在不同的客户服务渠道之间推来推去，或者是在不同的客户服务界面所得到的解释或服务体验有很大差别。不同的客户服务渠道之间缺乏协同性与一致性是呼叫中心或企业缺乏统合综效的典型表现。统合综效并不会自动形成，呼叫中心或企业如果想做到统合综效，首先，各个不同的联络服务渠道都必须认同并朝着一个共同的目标去努力；其次，呼叫中心或者企业就需要构建与实施一个统一的涵盖各个客户沟通服务渠道的标准服务体系，并以共同的目标为参照，为各个不同的客户沟通联络渠道设定"以客户为中心"的具体的绩效考核指标。这样使内部各个沟通联络渠道的运作做到高度协同，为客户提供统一一致的高质量服务体验。这里的客户沟通服务渠道有两方面的含义：一是指呼叫中心内部包括电子邮件、互联网、传真、语音邮件等各种不同的沟通联络渠道，另外还指企业内部包括呼叫中心、营业厅、上门服务以及任何其它与客户有直接沟通交流机会的部门或个人。
多渠道的综合服务呼叫中心应把自己定位于一个客户沟通服务联络港，对内确保各个不同联络渠道的畅通与服务质量的保证，对外应与其它服务部门积极配合，协同一致，致力于为客户创造一个协同一致、高效愉悦的服务体验，赢得客户的长期满意与忠诚。
不断更新
客户对服务的需求不断变化，对服务质量的要求也会越来越高，服务竞争也会越来越激烈。呼叫中心必须在运营管理的各个方面始终紧跟客户需求，与时俱进、随需应变，不断满足客户的服务需求与期望，并保持自己的竞争优势。
呼叫中心的自我更新应体现在运营管理的各个层面，从宏观的客户细分、服务策略到具体的人员招聘、培训手段、绩效管理方法、技术支撑与解决方案等等，都应该不断地进行评估、改进与更新。更新的原则一要满足客户的服务需求，二要保持适当的竞争优势，三要考虑提高内部运营管理效率。
总之，呼叫中心，向许多企业或组织一样，永远不变的主题是变化。只有不断的变化，对自身进行优化更新，才能够很好地完成自己的使命，对客户的服务需求做到有效保障，并保持呼叫中心的长远发展的动力。
