每次和业内的管理者交流时，大家常常抱怨无论怎么努力，可是客服人员在电话服务中，总是显得生硬冷淡，像是为了完成电话而通话，为了完成指标而在位置上坐着。
美国学者弗兰西斯说：”你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。作为现代企业来讲，人力资源管理的目标不仅仅是要千方百计地”买到员工全身心的投入，更要培养、塑造员工的事业心，让公司成为老板与员工共同创业、一起成长、携手并进的事业平台。
在客户服务中心这个”情绪劳动的行业里，各个层级的管理人员要清醒的认识到，人员管理绝不是仅仅着重于”高业绩、高奖励、高回报的结果式管理，而是要从日常的行为、过程管理中，点点滴滴，切实关注员工的成长与提升；与员工战斗在一起的那些一线管理人员、后台支撑人员，部门经理们，为激发员工的工作热情，培育员工的工作技能，是否应考虑学会做一名导师型、激励型的管理者，而不是任务型、专制型的主管。
一、参与
看过《把信送给加西亚》书的人对主人公罗文”不问原因，不讲条件、不折不扣、排除万难地将一封事关重大的信件亲手送到加西亚将军手中的故事应该印象深刻，一时间，罗文成了企业中追捧的高执行力”的典范与楷模。寻找企业中的罗文”、谁能把信送给加西亚？”成了管理人员对职场优秀人才的最热切呼唤。所以，一些管理学专家、学者由此得出结论，所谓优秀员工，就是：
能够不讲条件、不打折扣地完成任务；最重要的是：不用别人告诉，就能出色地完成工作。
但请我们要注意到，作为一名军人，罗文是”以服从命令为天职的，他必须恪守”不该问的绝对不问、不能讲的绝对不讲的军事保密原则。而在实际工作中，如果仅仅把员工当作执行命令的士兵，指望他们能够”不用别人告诉，就能出色地完成工作，简直就是一种不可实现的奢望。
研究表明：参与式管理的管理方法，让员工充分参与到工作中来，让他们理解工作的意义，明确工作的目的，清晰工作的方向，掌握工作的方法，才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。杰克·韦尔奇总结道：”当一个员工知道自己想要什么的时候，整个世界都将给他让路。组织行为学的理论告诉我们：由需求促发的行为不但是强大而且持久的，会使人的潜力和能力不断发挥出来。在呼叫中心工作的人都知道，客服人员的工作单调乏味，繁重机械，那么如果管理人员能够通过满足、引导或激发员工的内在需要，使这单调乏味、繁重机械的工作成为满足其需要的一种手段或途径，那么客服工作在客服代表的眼中也许不再是一种负担、让服务的客户满意也许就不在是管理层强加给予的任务。
因此，让员工清楚、明白工作的原则、方法、目的以及对结果要求，学会倾听员工、理解员工对于管理人员的工作开展至关重要，积极在员工中开展有效工作建议，引导员工参与对自我管理，培养其自我管理的能力，以及对工作管理的权利、职责和方法。
二、激励
迄今为止
，有关员工激励方面最广为接受的一种解释，是维克多弗鲁姆的期望理论，尽管这个理论也遭遇了一些批评意见，但总的来说它拥有大量的研究证据的支持。下面我们看一个有趣的实验：
心理学家奥格登在1963年进行了一项警觉实验，通过记录测试者对光强度变化的辨别能力以测定其警觉性。测试者被分为4个组；
A组：基础组-该组人员没有得到任何激励，仅获悉参加此次实验的要求和操作方法；
B组：挑选组-该组人员被告知，他们是经过精心挑选的，进入该组的人的觉察能力最强，所以，他们在试验中出现的错误理应最少；
C组：竞赛组-该组人员被告知，要根据他们在实验中的误差数量来评定他们小组的名次和优劣；
D组：奖惩组-该组人员被告知，只要出现一次错误就将得到惩罚，但如果表现无误则可得到少许奖金奖励。
请各位猜一猜哪一组的警觉性最高？
大部分的管理人员会认定是Ｃ组或是Ｄ组，理由非常简单，那就是，每个人都有取胜的愿望，都希望能够在竞争中胜出；而且我一定相信在不少的管理人员心目中，信奉”重奖之下、必有勇夫的理念。但是，实际的实验结果跟我们大部分的管理人员想象完全不一样，心理学家公布的实验测试结果是：B组的警觉性最强。
为什么要举这个实验例子：主要是想给大家证明激励的重要作用。单凭业绩考核，优奖劣罚与绩效排名、末位淘汰其实并不能很好地激励员工，更别说持续性激励，至于发挥潜力什么的，我想可能性应该是零或接近于零，现在需要祈祷的是不要是负数。
期望理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。为帮助大家更好的理解这个理论，我们从实用的角度展开。
员工会在以下情况中受到激励从而在工作中付出更多努力：
1、当员工相信努力会带来良好的绩效评价；
2、良好的绩效评价又会带来组织奖励；
3、这些奖励可以满足员工的个人目标。
期望理论帮助我们解释为什么许多客服人员对工作缺乏积极性，只求取得过且过。只需要再认真理解一下期望理论，我们即可发现里面所存在的关系，即：努力-----绩效-----奖励。也就是说要想让员工的动机水平最大化，那么管理人员必须明确回答这个问题。
另外，给予员工必要的信任、鼓励，可以收获更好的效果。与其怕事情员工做不了，不如考虑一下事情自己是否能够给的了，过给予稍高于员工能力的、具挑战性的工作，不要吝啬鼓励的语言和信任的态度，那么他们的成长将会出乎你的意料。
三、授权
客服中心的很多管理人员都是从一线员工中提拔上来的，管理经验欠缺，或者是不知道怎么管理，最喜欢做到的就是，监控任何事情，恨不得所有的事情亲力亲为。是个事情就背着自己的身上，是个问题就自己扛着，嘴里叫苦连天，可是手里绝不闲着，绝对一个矛盾体。理由很简单，因为他怕，怕放手，怕出事，怕上级说，怕下级做错。
看到这里也许会暗暗嘀咕，我不是这样的人，绝不是。是吗？来吧，自测一下如何？：
1、每次遇到客户重大投诉或客户特殊疑问等诸如此类事件出现的关键时刻，我只要不在场，他们绝对砸场；
2、但凡工作中的一点点小事，只要我没有事前叮嘱到、提醒到或是想到，绝不会有第二个人叮嘱到、提醒到或是想到，那么不是烂摊子等你就是你等烂摊子。
3、我觉得手下的人能力太差，我不是很放心让他们做事情或是就是做了事情也总让人放心不下；
4、与其花上几个小时去教会他们，还真不如自己半小时就搞定，同时还能省去反复修改的麻烦；
5、每天工作累我个半死，自己做的这么辛苦，可是手下那帮人不但帮不了我，还不让我省心，真是抓狂！
如果这5道题都说到了你的心里，你正吧嗒着嘴说是是”就是这样的”，恭喜您了，你将晋升为诸葛丞相”，这大事小事一手抓的做法，只会让你手下的人才没有机会，得不到历练和提升，是天才也非要把他置闲成庸才，也就是说，很有可能是你自己的管理方法给自己逐渐造成了无人可用的局面。
彼得原理——”在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位，这是管理学家劳伦斯·J.彼得经过研究发现的。感觉”手下的人总是不尽人意也并非是不正常现象。其实在很多企业中，不胜任本职工作的人或许并不在少数，关键是管理者怎么去理解这种不胜任”，是因为不能胜任而将其闲置，还是学习自然界动物们教给我们的道理？看《动物世界》时，一些鸟类，将自己的孩子放置在悬崖边上，迫使其展翅飞翔。我们呼叫中心行业的管理人员是否也应该学学能让自己手下展翅分享的本领呢？
四、支持
有一位客服人员，非常能干，能力相当强，曾在部门中获取”优秀员工、业务尖子、小快手的称号。后来，他当了班组长，走上了管理岗位。很快，他与组员之间的冲突也随之而起。为了得到”优秀班组长的荣誉称号，他不是积极地向他的组员提供帮助，反而以教训、责备、挖苦、冷漠为之。结果，他的组员离职的离职、调组的调组，以牙还牙的以牙还牙。
美国劳工组织进行的一项全国性研究发现，工资和福利并不是人们喜欢并留在他们工作岗位的主要原因，更重要的是，员工工作的质量和他们从工作环境中得到的支持。
管理者是通过别人来完成工作，他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。注意，在前面这句话中，强调了决策、分配资源、指导这三个词，没有大家平常看到的那个词操作”。也就是说，管理人员怎么看待自己的管理职能非常关键。管理者以身作则可以说非常重要，但光是这样还不够，如何把工作交给部下是相当重要的一件事。不久之后，部下必会善尽自己的职责，可代替上司的工作，能力甚至会超过上司。凡是拥有众多这类人的公司或集团，必定会有长足的进步。”
只有优秀的呼叫中心团队才有优秀的呼叫中心管理人，任何一个管理人的成就是通过自己的团队展现出来的，在呼叫中心是一个人员密集的行业，在内部展现出来的人员需求也是多样化的，管理人员应充分理解员工需求的多样化、多层次性、复杂性，决不可采用一刀切”的做法，这样可能只会切的让自己疼痛不堪。应切实做到：关注客服人员的心理感受；注重关怀与鼓励；给予员工施展自己能力的空间；善于提供支持和帮助，引领员工成长，真正成为具备”激励能力的激励型管理者。
