2010年4月13日-14日，由工信部软件与集成电路促进中心与中国呼叫中心与BPO产业联盟（CNCBA）指导，呼叫中心与BPO行业资讯网（51callcenter）主办，呼叫中心淘人网、Chinasourcing、呼叫中心与服务外包管理学院作为学术支持，2000人次参会的2010年中国呼叫中心与BPO年度大会在上海隆重召开，如下为CNCBA外包商专业委员会理事/九五太维CEO 李宝民 现场演讲实录：
有请下一个演讲嘉宾CNCBA外包商专业委员会理事/九五太维CEO李宝民。相信各位都考虑过呼叫中心标准化运营的问题。吃饭的时候大家也在交流说有没有国内的一些运营管理的标杆、国内的标准。的确，标准是对重复性事物做的一个统一规定。非常享有盛誉的李宝民先生在这方面有很深的造诣，他的演讲题目是大规模呼叫中心标准化运营管理实践分享”。有请！
李宝民：很高兴有这个机会跟大家分享有关呼叫中心运营管理规范的话题。很高兴今天能够听到许老师的演讲，让我体会到原来管理呼叫中心也可以变得很有趣。我跟他认识也是最近几年的事情，要是早认识他几年，那次相亲就带着他去了。大家谈到标准化的问题。我经营一个外包呼叫中心已经9年了，九五太维从98年开始到现在，在中国已经超过2千个座席员，应该可以列为大型呼叫中心了。管理大型呼叫中心，遇到最大的问题是什么呢？我们公司流失也是个问题。作为外包呼叫中心运营商，我们的年流失率达到50%以上。如果流失率不高，控制在10%，我会不会有另外的相对的问题产生？会有。我发现管理呼叫中心的时候，如果做了两年的一线员工没有给他提升的机会，这些员工的认同感、成就感会逐年的下降。我发现员工生产力有两个高点，一个是加入职场、培训完以后，半年到一年有一个高峰期，另外就是两年以后有一个高峰期，过了两年没有职位提升的话就低峰了，很难再把另外一个高峰拉起来。你只有两个办法，提升员工、改变职位，或者让他离开职场，因为他会影响旁边的人，他会跟新来的人讲没有什么希望，没有什么前途。
我们谈呼叫中心管理规范的时候，是希望它在一定标准的框架之下，我们做什么，标准给我们提供一个方法。衡量流失率的时候，我们要考虑到流失率不是一个绝对的数字，高就是不好，低就是好，还要考虑到环境。这个环境，要让员工留下来的情况下不产生负面影响，而是产生紧忙、积极向上的环境。我在中国的12年经验是很宝贵的，因为我们可以不断的体验呼叫中心管理方面碰到的问题。流失率是我碰到的问题。但流失率多年的惨痛教训中，我发现我需要的不是刻意遏制流失率，而是创造一个环境，这个环境可以让员工看到希望。
经营一个呼叫中心，成本很重要，尤其是外包运营商。我如果没有办法为员工创造一个很好的未来职业生涯，员工士气已经下降，没有办法改变他，我希望给他创造一个机会，他离开可能会让整个环境更健康。我们成立中国呼叫中心产业能力建设管理规范工作小组，中国政府投入了大力的力度培育呼叫中心这个行业。98年我进来的时候我们是非常孤独的经营这个行业，因为政府不了解呼叫中心、服务外包行业。我花了很多时间去跟政府解释这个行业。从06年开始国家领导阶层开始重视这个行业，到今天千百十工程取得了很大的效果。目前中国示范城市加入厦门以后，已经有21个。但千百十工程造成了一个现象，就是千人一面。比如江苏，就有超过7、8个不同的产业园区，都认为自己是中国呼叫中心的产业基地。这很好。但在太小的地方做同样的事情，而且每个地方的诉求点一样，都以政府税收政策减免、交通环境、人才配套、租金的减免吸引，没有特色，没有办法形成整体的力量。千百十工程国家投入了很大的经费，但效果没有预先的那么好。预期是在2010年产生很大的GDP和税收的贡献和人才的培养。中国呼叫中心就业人口还不到40多万，远远低于印度的100多万，也不能跟美国比。中国这个行业还是有待开发的行业。中国本身这个国家就有一个机会，变成超过千万个座席员的呼叫中心国家。我们要走的路，还很长远。去年年底，由发改委成立了中国呼叫中心产业能力建设管理规范工作小组，目的就是协助、培养中国呼叫中心产业的发展，同时制订一些标准，起到标杆引领的作用，协助企业正常发展，能更成熟的趋向成熟化的整体环境，能跟国际接轨。
我个人就标准制订方面，多年前就开始了。99年、2000年的时候，因为我的客户方包含了微软、诺基亚等等，要求我们公司能够通过当时在国际上认同的一些标准。呼叫中心产业国际认同的标准并不多，我们晓得的屈指可数。COPC是其中一个。2000年我们一些管理人员送到新加坡培训，包括我个人。在02年通过客户方的要求，通过另外一个国际认证，SCP认证。这是国内比较认同的两个认证。ISO也是一个，但不是针对呼叫中心行业的。我在2000年通过COPC，把COPC引到中国。联想是我们帮着第一个通过COPC认证的。这跟我今天讲的什么关系呢？
我认为，最好的标准是一个按照你最佳实践”的方式引导大家通往成功之路。一个最佳实践”，就是被大家同意的流程、技术、组织架构，他们可以引导我们通往成功。发掘已成功实施或是被证明有效的最佳实践，能够使得一个企业更好的完成业务指标。九五太维通往成功的道路，首先就是国际认证，第一家中国企业通过SCP认证并且是第一家中国呼叫中心透过ISO20000的服务认证。我们可以权衡国际最佳案例。领域一个好处就是获取国际上对中国卓越服务的认同。能够让国际潜在的发包方对中国的服务供应商有一个认同。我跟美国的客户接触了解到，他们对中国整体环境的了解还是不够。通过认证，能让他们觉得我们已经在服务方面达到了一个国际的水平。还有加速中国呼叫中心外包业务的发展，加入全球呼叫中心认证的全体，也能让员工更有成就感。
这是各地方政府推进服务外包产业发展的若干政策。大部分包含的CMM也好，CMMI也好，ISO20000也好，SAS70，都是针对软件开发的、IT外包的。因为IT外包行业界他的外包是被业界认同的。我们雇一个软件开发人员，我们会问他有没有拿到微软的认证，很认他在软件开发方面的能力。作为一个软件外包供应商，你拿一个CMMI的认证，会在国际上得到认同。作为呼叫中心，有没有一个认证，说我们通过了，国际上就认同我们了？SCP这种认证我们知道，但全球的影响力还是有限。大部分的发包方都不一定对现在任何一个在呼叫中心方面的认证有一个强有力的认同感。这就有待我们去加强开发。全球现在还没有一个被大家共同认同的运营管理的标准。中国现在投入到全球的服务外包的行业里，我们有机会去制订我们的标准。国家现在非常重视标准的制订，并且采取了若干的行动。已经开始对通过SCP的企业给予现金奖励。现在政府出钱，让企业通过国际认证。这是大家可以追寻的。
我们做认证的时候，要考虑哪些因素？无外乎流程、技术、人员、组织架构、质量管理、设施、绩效衡量这些要素。任何的标准，全球最高的质量奖项也好，ISO也好，SCP也好，或者中国当地制订的标准，都逃不出这些框架元素。我应邀参加国家发改委的标准制订工作，我暂定这个名字叫SO-CDMS，就是能力建设管理模型标准。它的目的，就是希望达到规范、指导、帮助企业建立一个框架，建立最佳标杆、最佳案例的方法等等。这个框架里，包含哪些东西？我认为合理的运营管理标准，基本以几个要素为主：一个就是领导力，原来大家不强调，因为丰田事件出现以后，大家觉得领导力还是必要加进去。我看报道，为什么走到今天，从丰田式的管理，哈佛管理学院拿来做研究的案例，今天变成负面的了，因为领导有问题，他强调压榨式的管理方式，对员工、成本控制太严格的要求了，缺乏了激励、人性、关怀，这就会导致企业走向今天的困境。领导力之下，有策略和政策。没有策略，就没有方向。再是人才的发展。呼叫中心是一个人才密集行业，没有人才，你是发展不了的。不管怎么样，人才的招聘、培训、挽留、激励、培养都是非常重要的要素。知识的创新，呼叫中心的知识累积每天是很多的，包括客户信息、产品信息，这些东西一定要利用，并且360度的分析。还有事件管理。这五个是驱动力量，也就是它的方法。方法导致结果。我们认为有三大结果：一个结果，从顾客角度看的，现在顾客是更广义的顾客，还包含了所有的渠道、代理商。另外就是员工本身的生产力，员工又包含了供应商。另外就是企业。我们做所有东西，就为一个目的，为企业有最好的结果，能够活力，让投资者活力最高。
国家发改委设计的呼叫中心运营管理的框架模型，里面包含了哪些东西？
参照质量奖项的打分方式，1000分作为满分，右边是每个元素所给的权重值。领导力占了80%，里面分成五大块，包括领导者能创造使命、视野和价值以及伦理，并充当公司卓越文化的榜样。策略、规划方面，公司政策必须根据所有的利益关联者的目前和未来的期望和需求来制订。第三个是人才发展方法，人力资源能被有效的计划管理和改进，分值最高，100分。还有技术管理方面。
三大结果，顾客、员工和企业的结果，从两个层面看，一个就是顾客的感知，顾客期望的结果，你能达到，另外就是企业本身指定的关键性指标能完成。因为中国呼叫中心产业在快速成长中。成长阶段就像一个人诞生一样，有不同的阶段。你很难去制订一个通过不通过的方式，说800分以上就通过，以下就不通过，这对很多企业来说不公平，因为所处的阶段不一样，有的规模大，有的规模小，有的技术先进，有的技术落后。我们更需要看的，是一个对比。你现在所处的行业、阶段，你这个行业、阶段里的最佳案例对比，是不能差距能很小或者能超越标杆型的企业。在这个指导原则下，我们认为是一个阶段性的，根据各个阶段里表现出来的要素的特质来打分。每个我们所关注的要素、标准的主要子标准，我们都有一个不同的成熟阶段的方式衡量它。
因为今天讲的是实践，如何在运营管理方面制订标准。我认为最佳实践，可以有几个特性。第一，一定要有很好的工作文化和策略。文化策略我深深感受到它的冲击和震撼。我接受的文化是美式的文化。最近一个公司被日本收购后，是日本的文化，我深深体会到，一个公司的文化，让员工找到归宿感、认同，文化是非常重要的。一个良好的建立，我认为是非常重要的呼叫中心所要体现出来的。第二，人才的培养、挽留和激励。经营九五太维公司这么多年，我最困惑的还是人才的招聘、挽留。好的员工，我还是要想尽办法挽留他。九五太维大家说是中国呼叫中心的黄埔军校，培养人才，出去的人很多。今天我面对客户，最难回答的就是客户说你招聘的人我不满意，是否能在最短的时间里招到满意的人。其他的问题都好解决，但人才很难解决，很多业务真正招不到人。还有以客户为核心，围绕客户的需求和期望的动态。什么是以客户为核心？让我的员工都以客户为核心，这很难实现。第三就是进行整体流程设计和管理，还有具备系统的协同的运营规划与管理程序、驾驭不断创新的技术并与人员有效的结合。能平衡专业分工和共享资源的利用，能够综合分析与平衡各项关键运营绩效指标，具备定期检查与持续改进的管理机制，能够根据客户和市场变化不断调整和创新。客户等待时长多少、放弃率多少，所有指标都暗示我们是成本中心，尽量少讲话，让客户尽量少等，你讲话越长我花钱越多，但我们没有利润中心的概念，客户讲得越长越好，因为你要让客户掏腰包。我们学的很多管理，都是成本中心的概念。我打电话的时候发现很多呼叫中心都是这个概念。
中国已经到了这个阶段，今年已经迈入十二五阶段，呼叫中心也进入了第二个十年。我们不再是当初草创式的，已经到了精细化、标准化、规范化的时代。我们有机会创造一个属于中国自己的呼叫中心运营标准。因为全世界的标准门是打开的，我们目前有很多呼叫中心的精英，包括51Callcenter，我们协会，一起来致力于研发一套适合中国国情而且将来能使用到国际上的一套呼叫中心管理。目前这项工作已经展开，但不是我一个人、国家一个部门能完成的，希望大家共同协力，朝着目标共同努力。如果有兴趣，欢迎大家参与，跟国家发改委工作小组联络，或者跟我联络。
谢谢各位。
主持人 周力之：李博士的演讲从呼叫中心运营中，能力建设的规范，我听到他把我们很多思维定式打破了，我们以往认为这个标准就是通过不通过，或者零或者一的状态。其实我们中国呼叫中心的标准，是多级、多层次的，大家对号入座，就能找到自己的位置在哪里，进而体现我们的持续改进和持续发展。目前我们正在研发符合中国国情的呼叫中心标准。希望大家是这个标准的参与者之一。刚开始李博士提到九五太维离职率达到50%，这个数字大家听到了，肯定会很诧异。我日常工作中也有一些体验。大家可能在统计口径上有一些不同，您能跟我们说一下，目前比较规范的关于离职率的计算口径是怎样的？
李宝民：计算方法我想大家很了解。离职率有几种衡量，一个是自建型的，一个是外包型的。有一些政府的流失率是零，金融行业的低一点，外包的呼叫中心认为呼叫中心能控制在20%、30%，那是要恭喜他的，这非常困难。一般印度的呼叫中心流失率达到100%以上。基本一年换一次。我们的流失率听起来很高，因为很多用的是兼职、电话营销的。很多项目是短期的，所以流失率会高。累积下来，年度走的人除上今年的员工人数，得到这个流失率。
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