在呼叫中心的管理上，我们需要配套地从每个员工个人成长的角度去设定目标，呼叫中心的大目标、员工个人成长的小目标的有机结合才能保证每个人的方向和整体的方向尽可能一致。这样才能让呼叫中心健康的发展。
在服务管理、呼叫中心的运营中，其实大家也经常设定目标。如经常听到很多公司在讲三年后要成为什么什么样的公司，三年后我们的呼叫中心要达到怎样怎样的水平”。这很好，因为没有目标，就犹如一群人在划船但彼此不知道要划到哪里，那肯定非常松散，服务品质、效率和团队士气一般不会很好，估计大多数团队长、客服代表都在做着做一天和尚撞一天钟”的工作。
目标很重要，但有了目标就会有质的改变吗？你同时也会发现，那些定立三年后要达到怎样怎样目标”的呼叫中心没有几个真正能够实现预期。因为只是这样来定立目标的话，就犹如要求小孩你将来要考上北大、你将来要考上清华”，考取者自然比定立目标者要少之又少。原因不仅仅是执行力的问题，仅从目标的引导和设定上也有更深层的问题。
很多呼叫中心在定立三年后要达到怎样怎样水平”这一目标的同时往往还缺乏后半句话一旦成为那样的呼叫中心，你可以成为怎样的人”。如果没有后半句，利益点的触动就完全不同，效果当然也会大相径庭。
可能很多人会讲：呼叫中心人员众多，升职空间非常有限，工作的重复性较多，公司不可能给予持续加薪，拿什么利益去给团队成员承诺和刺激，拿什么利益去给她们设定诱饵”？公司效益好的时候，老板可能会批一些费用做呼叫中心的激励和团队建设，阶段性地关注一下团队凝聚力。如果效益不好，那就只能提倡大家的奉献和共度难关，没有多少额外的激励，况且现在就业形势很严峻，双向选择、愿者上钩。
此话看似有理，实则这个呼叫中心管理相对简单或其管理生态”已经失衡，团队文化可能已经比较冷漠，效率、质量、产能、离职率等问题可能都会随之而来。
如同其他团队的管理一样，呼叫中心的目标达成中的对员工的目标和利益触动同样也有两种：一种是有形利益，看得见摸得着的，如各种激励、加薪升职等等；一种是无形利益，包括个人职业技能和市场竞争力的提升等等。两种目标、利益的关联如果少其一，呼叫中心的目标就可能成会空谈或永远的蓝图。
全世界呼叫中心目前的主流职员大多是80后青年，年轻又很有热情、在网络环境中成长视野开阔、教育背景较好，这些都是相比过去很好的优势。但同时也伴随着其年龄段的浮躁、经验和阅历的缺乏，吃苦能力的欠缺等，这些也是不能避开不谈的因素。只要管理者能经常一对一地具体分析到这些优劣势，因势利导，员工个人成长目标的引导设定就会比较容易，设定的目标也会比较恰当。
