麦克阿瑟将军在担任西点军校校长的时候曾经说过这样一段话：我们需要的是战场上的狮子。要知道由一头狮子带领的一群羊可以战胜由一只羊带领的一群狮子。
他在做部队管理的时候，也有自己的十六条管理准则：
我在品格、衣着、举止、礼貌各方面，是否能成为部属的表率？
我的声音、态度是否镇静，让人感到信任；还是暴躁易怒，容易激动？
我会不会对个人大发脾气？
对于我工作上必须掌握的技巧、必备的条件以及工作的目标和行政管理方法，我是否都完全熟悉？
我的言行是否能够让部属真心想要跟随我？
对于我所负责的部属，我是否尽量熟记他们的姓名和了解他们的性格？
我对部属的认识是否透彻？
我是否像关心自己家人一样关心每一位部属的福利？
我的大门是否对部属敞开？
我是否重视职位甚于工作？
我是否撰取一切权力，完全不能授权？
我是否授权给每一个部属他们所能承受的最大责任，并尽力栽培他们？
我是否能竭尽全力做到鼓舞、激励、给予帮助，来帮助、挽救那些犯过错误、或者能力不足的部属？
我有没有在众人面前纠正部属？
我对部属是刁难还是鼓励？
对于确实不适合这个岗位的部属，我有没有勇气把他们开除、调职？
联系到呼叫中心管理，经我们总结，也有十大管理原则。在最近的两期文章中，我将一一对他们进行剖析。
管理原则一、以顾客为中心
我在很多场合都喜欢强调一个观点，呼叫中心是朝阳产业。不论是在培训过程中、在咨询项目实施过程中亦或是在呼叫中心论坛上。这倒不是因为我自己从事呼叫中心相关工作，而是事实证明随着企业对顾客管理越来越重视，呼叫中心的地位也愈发提高。为什么？因为呼叫中心是最零距离接触顾客的企业窗口。通过呼叫中心我们可以第一时间得到顾客的很多相关信息，并通过这些信息为企业的产品开发、战略方向调整起到支撑作用。
海尔的张瑞敏就提过这样一个观点：企业或者产品想要成功就必须得到消费者的认可。而消费者的需求是在不断变化的，今天要什么，明天要什么，要想提前预测它，就必须长期和消费者融合在一起。而呼叫中心恰恰能起到这个作用。通过呼叫中心，我们现在能完成很多工作，比如信息咨询、售后服务、顾客关怀、技术支撑、电话营销等。呼叫中心真正成为了一个渠道缩短了企业和顾客之间的距离。
既然企业目前已经以顾客为中心，作为服务渠道的呼叫中心更应该以顾客的心声作为自己服务的指引标志。通过十一年的发展，我们可喜的看到国内不少呼叫中心都已经意识到了这一点。比如因为晚上仍然会有部分顾客打电话到呼叫中心寻求服务，即使晚间的人员利用率不高，相应会增加一定的成本，不少呼叫中心还是将自己的服务时间调整为了24*7。还有因为考虑到妈妈或者婴幼儿们的感受，奶粉行业的电话外呼时间往往设定在早上9点到晚上8：30这个时间段。
那比较有效的得到顾客反馈信息的方式就是满意度调查。只是现在不少呼叫中心的满意度调查方式是根据IVR进行的，而这种方式会有两个显著的问题：
1、数据不真实，客服代表可以作假。如果在服务过程中，客服代表感觉顾客的感知不是很好，那他/她可以选择性的不让顾客进入服务后的IVR满意度调查流程，比如不说话，让顾客先把电话给挂了。
2、就算客服代表都很诚实，顾客也都能自主完成满意度调查。得到的数据所涵盖的信息量太少。比如顾客如果给服务总体打分为一般，我们不知道具体是什么原因导致的，是因为客服代表服务质量的原因、接电话的速度原因还是产品的原因？
所以我比较倾向于用外呼的方式或者通过网站的方式进行满意度调查。在调查过程中也不只是收集一个总体满意度。每次调查还会收集与总体满意度最相关的8到10个子问题的满意度结果。然后通过回归分析找出顾客最关注的指标是什么。有了结果后，呼叫中心也就清楚自己该从哪个方向下手进行提高了。
管理原则二、战略规划
相信大家都已经注意到前段时间闹得沸沸扬扬的美国三大汽车破产的新闻。他们以及整个美国汽车行业之所以遇见这样的问题，很大程度源于他们的战略错误。他们以往的战略目标过多的关注于利润，也就是他们只顾着给富人造汽车了，而忽略了更多的消费者需求。从市场反馈看，小型汽车或者性价比高的汽车更收欢迎。
虽然大部分的呼叫中心只是企业的一部分，但随着呼叫中心规模的扩大，重要性的提升。我们也越来越多的注意到企业将呼叫中心进行公司化”运营的规划。相应的为了呼叫中心更好的发展，我们也建议呼叫中心需要有自己的战略规划。
战略规划就是呼叫中心的长期目标以及相应的为了实现这个目标而制定的行动计划。
制定战略规划往往可以分三步走：
第一步、确定呼叫中心的长远目标。这个目标可以是关于服务质量的，可以是关于财务的，也可以是关于内部运营指标的。目标制定要结合外部环境，例如所处行业的变化、竞争环境的变化、相应的国家政策变化等；和内部环境，例如呼叫中心在企业中的发展定位、顾客群的变化以及运营现状。
第二步、将长远目标分解为支撑指标。在这里还是要推荐一下平衡计分卡，这个工具就是用来进行战略管理的。它从四个维度：财务、客户、流程和学习／成长来帮助管理层对战略目标的落地进行一个全方位的思考，将最终目标进行层层分解与四个维度对应指标相挂钩，发现这些指标间的驱动因果关系。
第三步、确定实现指标的行动计划。为了实现第二步所设计的指标体系，我们需要制定相应的行动计划。而这些行动计划需要包含具体的措施、完成时间和相应的负责人。
管理原则三、流程方法
曾经听到某位呼叫中心的负责人抱怨过，她自己打电话到所管理的呼叫中心询问相同的问题，三个不同的客服代表提出了三种不同的服务要求，有要求输入验证码的，有要求输入身份证号码的，也有什么都不需要直接给你办理的。后来在现场做项目的时候才发现，这件事情不能怪员工。出现该现象的原因就是我们在业务处理流程中就没有明确定义当员工受理该类型业务时是否需要鉴权，而且鉴权内容是什么。
由此可见流程的重要性，通过一个完善的流程可以保证员工在服务过程中使用统一的方法，确保顾客感知的一致性。而且还减少了客服代表因为缺乏相应的流程指导，在碰到某些状况时不知道如何处理而求助的次数。
其实所有的呼叫中心都认为自己是有流程的，但是真正具有完善流程的呼叫中心却非常少。为什么这么说呢？完善的流程就应该能做到只要这个人懂中文，他就能根据流程文档进行相应的服务工作。所以流程要包含工作中的每一个动作，动作实施人、需要做判断时判断点的定义、动作完成时限等。举例来说：呼叫中心接到骚扰电话是比较正常的事情，不少呼叫中心在流程中会定义接到骚扰电话时该怎么办，需要用什么样的脚本进行回答。但是往往大家会忘记定义什么是骚扰电话。
虽然大部分的呼叫中心只是企业的一部分，但随着呼叫中心规模的扩大，重要性的提升。我们也越来越多的注意到企业将呼叫中心进行公司化”运营的规划。相应的为了呼叫中心更好的发展，我们也建议呼叫中心需要有自己的战略规划。
战略规划就是呼叫中心的长期目标以及相应的为了实现这个目标而制定的行动计划。
制定战略规划往往可以分三步走：
第一步、确定呼叫中心的长远目标。这个目标可以是关于服务质量的，可以是关于财务的，也可以是关于内部运营指标的。目标制定要结合外部环境，例如所处行业的变化、竞争环境的变化、相应的国家政策变化等；和内部环境，例如呼叫中心在企业中的发展定位、顾客群的变化以及运营现状。
第二步、将长远目标分解为支撑指标。在这里还是要推荐一下平衡计分卡，这个工具就是用来进行战略管理的。它从四个维度：财务、客户、流程和学习／成长来帮助管理层对战略目标的落地进行一个全方位的思考，将最终目标进行层层分解与四个维度对应指标相挂钩，发现这些指标间的驱动因果关系。
第三步、确定实现指标的行动计划。为了实现第二步所设计的指标体系，我们需要制定相应的行动计划。而这些行动计划需要包含具体的措施、完成时间和相应的负责人。
管理原则三、流程方法
曾经听到某位呼叫中心的负责人抱怨过，她自己打电话到所管理的呼叫中心询问相同的问题，三个不同的客服代表提出了三种不同的服务要求，有要求输入验证码的，有要求输入身份证号码的，也有什么都不需要直接给你办理的。后来在现场做项目的时候才发现，这件事情不能怪员工。出现该现象的原因就是我们在业务处理流程中就没有明确定义当员工受理该类型业务时是否需要鉴权，而且鉴权内容是什么。
由此可见流程的重要性，通过一个完善的流程可以保证员工在服务过程中使用统一的方法，确保顾客感知的一致性。而且还减少了客服代表因为缺乏相应的流程指导，在碰到某些状况时不知道如何处理而求助的次数。
其实所有的呼叫中心都认为自己是有流程的，但是真正具有完善流程的呼叫中心却非常少。为什么这么说呢？完善的流程就应该能做到只要这个人懂中文，他就能根据流程文档进行相应的服务工作。所以流程要包含工作中的每一个动作，动作实施人、需要做判断时判断点的定义、动作完成时限等。举例来说：呼叫中心接到骚扰电话是比较正常的事情，不少呼叫中心在流程中会定义接到骚扰电话时该怎么办，需要用什么样的脚本进行回答。但是往往大家会忘记定义什么是骚扰电话。
晚饭后，他去生意红火的大酒楼，接送那些吃完饭的人，自己稍事休息一下，他再去休闲娱乐场所门口……
这位司机取得了比大部分同行更多的收入，不是因为他运气好，而是他善于总结分析，知道什么因素会和他的收入相挂钩，怎样才能提高每天接客的数量。
故事讲到这也告一个段落，为什么要说这个故事？因为我们马上提到的管理原则也证实了这位成功司机的做法即使在呼叫中心行业使用也是正确的。
管理原则四、测量与分析
在平时培训或者实施咨询项目时，经常会说这样一句话What get measure, what get
done”意思也就是你测量了什么，什么才会被重视，什么才会被完成。这个道理其实大部分呼叫中心管理人员是懂的，至少在他们的工作中已经体现出来了。比如来说，不少呼叫中心采用计件制的薪酬计算方式。为什么要这样做呢？因为他们感觉通过这种方式可以激励员工多接电话，这样才能提高接通率，降低弃呼率。就企业想让员工多接电话这个目的出发，这种做法是正确的。但是如果企业同时对质量也很重视的话，这种纯粹的通过电话量，或者以质量结果作为一个系数，然后乘以电话量的方式来决定薪酬就不那么有效果了。
大家如果不信，可以以自己呼叫中心的数据算一下。假设贵司员工服务质量的好坏是由质检成绩决定的。那么质检成绩最好的员工与质检成绩最差的员工会差多少分，他们由此所得的系数会差多少？然后看看话务量最高的员工与话务量最低的员工会差多少？用话务量*质检成绩计算最后的得分，你可以看出是话务量高占优还是质检成绩好占优。以我的经验，现在不少呼叫中心员工的质检成绩是拉不开差距的，如果这样，员工会将重心放在话务量上，而选择性的牺牲自己的服务质量。或者尽可能的下工单，让自己处理的电话时长缩短。这样一来，因为他们所处理的话务量高了，他们的收入相应也提高了。
为了避免这种情况的发生，我们需要设计一套公平有效的测量体系，从多个维度衡量员工的表现，统一打分，激励员工真正提高自身能力。有了测量以后，我们还需要学会分析。如案例中的那位成功司机一样，知道从历史信息中挖掘对自己有用的信息，总结归纳制定出一套行动计划，并真正付之于实施。
我在先前的CC-CMM运营管理系列文章中已经多次提到如何作分析，这里我就不多说了。只是以80/20原则为例再次强调一下分析的重要性。
我们经常说好钢要用在刀刃上”也就是要把精力集中在最出成绩的地方。而哪里是最出成绩的地方，这就需要你的分析。一位年轻的推销员售油漆时，头一个月仅挣了160美元。他仔细分析了他的销售图表，发现他的80%收益来自于20%的客户，但是他却对所有的客户花费了同样的时间。于是，他要求把他最不活跃的36个客户重新分派给其他销售员，而他则把精力集中到最有希望的客户上。不久，他一个月就能赚1000多美元了。他从未放弃这一原则，经常对自己的行为进行分析，并最终成为这家公司的主席。
管理原则五、变更控制
呼叫中心是个与时俱进的产业，而且发展速度非常快。由此带给呼叫中心管理者的挑战就是经常会面对一些变化，不管是主动发生或者是被动造成的。比如曾经大部分呼叫中心以5*8的方式进行服务。但随着客户需求的转变，对服务质量要求的提升，越来越多呼叫中心开始提供24*7的服务。这一变化，对人员排班、工作流程、福利制度等都提出了新的要求。另外多媒体服务方式的诞生，也需要我们管理人员更新自己原有的管理思路，提出新的管理方法。这些都是变更，而我们需要有能力对这些变更进行管控。
面对变更时，我们需要做到以下二点：
不要排斥变更所带来的影响，但也不要因为要变更而变更
变更总会改变大家已经熟悉的环境或者做事方式等，在变更初期，效果也不会那么地明显。但是一旦我们验证了变更的必要性，明确了变更的目标，我们就需要将变更坚决执行下去。虽然在初期我们可能会遇见很多阻力。
最近在某呼叫中心做咨询项目的时候，与他们的相关负责人一起设计制定了一套全新的绩效考核方法以及薪酬计算方法。相比以前的考核机制和工资计算方式有了很大的变化，在设计阶段和实施前的宣贯阶段花了大量的时间，但是实施后很好地解决了如何真正让员工所得与所付出成正比这个问题，同时让员工知道了服务质量与电话量是同样重要的道理。
No change is
change”（不变的是变化）。这句话相信大家也听说过。但是我们不要因为要变更而去变更，变更是根据实际需求来进行的。以流程为例，当我们运营机构制定了一套完整的流程体系后，就不应该再经常去做大的变动，除非服务方式或者客户需求等发生了重大地改变。
需要针对可能发生的变更做好风险管理
变更并不一定都会带来正向的产出，有些变更因为执行的原因，或者原本制定时的方向性错误等因素都可能导致变更结果不尽如人意。所以在变更过程中，我们一定要做好风险管理。这可以从几个方面着手：
1、由指定的小组对提出的所有变更要求进行审查；
2、分析变更实施对目前绩效成绩可能造成的影响；
3、对可能发生的问题制定解决方案，并定义相关负责人；
4、就变更内容和相关人员进行沟通以确保他们理解变更的原因，尽可能获得他们的支持
5、确保变更根据计划设计地方式来实施
管理原则六、结果导向
这里强调的理念就是靠结果说话，靠数据说话。
还是回到出租车上，昨天我打的回家与出租车司机展开了一段对话。内容很简单，就是围绕她儿子的期末考试成绩。在期中考试的时候，他儿子是班级前十。结果期末的时候，他儿子落到了班级倒数第四。他儿子强调自己仍然很用功，成绩不好也不能怪他。但是这位出租车司机的回答是：我是结果导向的，既然你最后的成绩不好，就说明你还努力的不够。
这位司机的说法我很赞同。在呼叫中心做运营管理也是一样，员工表现的好与坏和他们是否努力工作无关，是和他们为企业的贡献相挂钩的。有些员工虽然工作时间很长，但是如果他/她的产出和别人相比没有什么特别的地方，我们得出的结论就应该是该员工的工作效率太低了。
怎样做好结果导向？我们需要做到以下几点：
1、明确定义考核指标、每个指标有相应的目标值，目标的设定符合SMART原则（具体内容可以参见《呼叫中心的绩效管理》一文）
2、根据外部情况的变化调整目标值，保证管理人员希望取得的结果符合时效性
3、每月根据指标体系收集员工的绩效数据，通过与目标值的比较告诉员工该月的表现好坏
4、根据员工的实际表现提出反馈，帮助员工取得进步
5、通过流程管理，确保员工是遵循既定流程进行日常工作，避免部分员工只求结果不择手段的工作倾向
