呼叫中心行业较之其他行业人员流失通常较高。呼叫中心的座席代表的工作经历通常也充满压力。给呼叫中心的从业人员设计一个好的生涯通路不容易，但这一点对呼叫中心又是重要的环节。根据51Callcenter的行业数据分析，目前在国内通常从事呼叫中心工作的员工都比较年轻，基本在30岁以内的人。既然现实如此，设计一个适合年轻人的职业生涯道路就是呼叫中心管理人不可回避的题目。而这个题目在一个外包型呼叫中心中较之企业内部自建的呼叫中心更为难找到理想方案。
为什么这样说？呼叫中心的座席代表技巧与经验其实是多方面的。首先，沟通—Communication，通过每天与几十上百的客户打交道，沟通的技巧逐渐培养出来。他们对客户的需求与心理的迅速理会并立即给出最佳解答或建议的能力是十分宝贵的。再次是毅力与热情，面对不同需求、不同性格与修养的客户提供始终如一的服务。更多的技能与经验包括对公司的结构、产品的知识、服务的情况的熟悉，对客户服务技巧、电话营销技巧的掌握。许多提供技术知识的座席代表的专业知识可能是公司内最拔尖的，许多提供客服、营销的座席代表对客户的熟悉与关系的维护可能在公司其他部门无人能比。在一个企业内部座席代表的职业发展除了走向呼叫中心管理或资深座席之外，进入到技术、营销、销售、公关等领域都可以是职业发展的选择。但这在一个外包型呼叫中心企业的选择性就相对少了许多。既然选择少了，让座席代表有机会从事管理工作就是一个极为重要的方向，在这方面应该遵循以下两个原则：
其一，所有主管级干部一律从座席代表中选拔。没有与客户直接打交道经验的人不能直接管理座席代表，表现最优秀的座席代表才能获得提拔；
其二，新招聘人时尽量从座席代表招起，即使是有经验如果不是与本企业直接相关，也从座席代表做起。
作为呼叫中心的管理者，必须抽出时间与座席代表谈职业生涯规划，给出建议，特别是在互利”上有所共识，即公司如何帮助实行个人成长目标，而个人如何在目前的岗位上全面完成各项业务指标要求。对于努力实践这种约定”的座席代表尽可能多给以关照，如对能培养成座席主管的代表可以采取这样一些做法：将一些管理工作分解让更多的人承担，列席管理会议，了解项目管理。
当然不是每个人都适合做管理工作，尤其是呼叫中心的管理工作，为给每个人提供公平的机会。我们可以为座席代表设计人人都可以参加的培训考察计划，不计时限，只有完成了所有模块就可成为下次提拔的候选人。在这些计划中，坐席代表被要求掌握如何与其他部门沟通并正确地传递消息，让他们在某些新项目上去说服其他部门的员工。也可要求他们就如何改进呼叫中心的某个具体方面都出建议书，如果有好的意见值得采用，可委任该建议提出者为项目负责人。
在一个非专业外包型企业的呼叫中心中，座席代表的发展空间更大，呼叫中心的管理者应当取得企业领导人的共识，在企业各部门间进行人才流动，对于在一个岗位上做了二年左右又成绩优异者，或者在呼叫中心朝主管方向发展，或者是在设有资深或二线座席代表的呼叫中心向这一类发展，再就是帮助他们朝其他部门的更高一层职位流动。
良好的职业生涯规划对于员工、对于企业都是至关重要的，任何企业不可能让员工较长时间地安心、努力工作而不给员工一个发展方向与规划。事实上，呼叫中心的员工职业生涯规划对于保持专业性人才的稳定，保证呼叫中心的服务品质，更有直接的意义。
