继前次与大家概念剖析「招、选、聘、育、训、任、转、晋、留、降、离」等十一字人力资源主要骨干架构，与第一阶段「前置招募」的问题观察及配套作业心得建议后…本期依照结构逻辑顺序，接着与大家往下面的阶段一起迈进研讨…
第二阶段到了「选」！是所谓「遴选人才」，这里主要谈的核心是「选才标准」与对应的「叙薪结构设计」，加上「面谈技巧」。就问题面向观察到的心得是：颇多呼叫中心针对「选才」这件事要不没有标准；要不标准过高…怎么说呢？这点其实仍是在谈大家可能太轻忽选才过程了，先谈没有标准这部份，有些运营者总认为把人直接先找来面试就对了，但是毕竟因为要有前端的招募流程，总得在征人广告上登些内容，所以认为最快的方式就是「抄」！不知道怎么拟定选才标准，那「抄」总会吧？现在信息发达了，上个人力征才网看看同业的选才条件是什么跟着写就对了，除了公司名称不一样、公司背景介绍不一样，其它标准照抄即是！既然同业做这么久，八九不离十都是这些个内容，那照抄铁没错；但…这样真的对了吗？？
而标准过高则是可能一开始就自我设定自身运营的呼叫中心要有别于业界，所以也是「抄」！只是过程中把一般业界的各项水平逐一将门坎往上加高就对了…人家学历要求专科以上、我就要大学以上；人家要求具备呼叫中心服务经验一年、我就要两年以上；人家要普通话流利、我就要多会方言、或英文听说写流畅…反正我是高水平的，什么都往上加至少一级就对了，有些企业还算有概念，会有「对价观念」，知道条件高、相对薪资待遇也要提高…此时会很容易陷入自我认知条件给得好，这样做铁定没错的预设立场；但…这样真的对了吗？？
以上两种状态，在大家目前负责营运督导的呼叫中心来说，也许成效不好、也许成效看来符合预期，但让我们一起仔细想想：固然不如预期者要检视原因找出问题、但状况良好的所谓成功者到底知不知道成功在哪里??静心反观可能发现连自己都不知道为什么这样抄一抄就可以达到「选才」的效果！那真的值得大家好好想一想哦…
针对上述的问题观察，在此有几个关键建议如下：第一是要先想清楚企业体的主要业务模式与未来发展趋势，这点很重要！先想清楚后，才针对目标反向订定选才标准；此时的标准又应该区分为「基本标准」与「加分条件」，「基本标准」比较容易入手，学历、经历、性别、年纪、语言能力等大家都会，但是如果大家有仔细反思过，会发现这样其实不够，例如我在经营「家庭购物」的呼叫中心时，我加了几个选才基本标准，例如：系统操作能力（包括打字速度与各项常用软件的使用能力），因为在家庭购物的Inbound运营体系中，时间就是金钱，在线值机者不是首脑并用而已，这太小看我们呼叫中心的从业人员了，我们是要「脑袋能想、口中能说、耳朵能听、手上能做」而且要同步完成，这有多了不起啊…因为清楚企业的业务模式，如果最快时要求90秒到120秒之间完成一张订单作业，那系统操作速度不够快哪行那？另外我还加了配合各时段排班的条件限制，因为当时我负责经营管理的呼叫中心是全年无休、365天24小时营业运作的，所以我必须确定标准要同步到位，很多企业会在这时无法坚持而松手，但这样其实是给自己找麻烦，未来业务做大要排班时，这个不行、那个不行，别说调兵遣将，连基本班别都凑不齐，非常棘手；还会给管理层级带来不公平的挑战压力！所以宁可在一开始建立好「选才标准」，也不要后面无法管理；但这其中有很重要的一点精神：有要求，相对要有付出！因此我同步也跟公司争取到合理的晚班与夜班津贴方案，这样征员时有筹码，通情达理的制度让很多人员甚至主动争取上一般人不愿意的夜班冷门时段…问题自然得以解决！但如果是以Outbound营销业务为主的，则或许于系统操作与排班配合自然可不用有这些限制，但也因此，相对叙薪应有差别！不同工理当不同酬！又或如我曾经应集团任务调派，转战「保险业务」，同样依此逻辑订定标准，所以当时我加定了「须备保险从业资格认证」此基本标准…当时或有单位主管认为门坎多会增加征员的困难度，故希望我开放未持证照者亦可先报到再培育考照的方案，其实这点没有一定好或不好；但依照当时实务经验的成效来说，后续验证还是以坚持标准较有利，各项流程与培育的成本效益也比较能达到适当的杠杆原理点；所以标准订定要依据业务模式来反向思考订定，而且要灵活因应属性给予变化区别。
至于「加分条件」多半与公司未来策略发展的蓝图有关，例如当时我在呼叫中心因为得知集团未来五年将积极发展「旅游业务」与「金融保险」等，在经营立场上应当要能跟上脉动，因此在选才标准上我特别拟定「加分条件」，针对拥有以上相关实务经验达一定从业年资、或考取相关专业证照者，订定加分计算标准；最后依据人员的总分对照我所拟定的叙职叙薪区间办法来聘任，这样就很公平公正，也让所有不同的主管于征选面试选才时尽量能有统一的依循标准，避免人治追求法治！也不会因为人情关说或交谊深厚造成内部选才与叙薪不公！当然，在这个实务经验分享中的后续是…果然配合集团业务发展，当时很快成立了「旅游业务」与「保险业务」团队，也因为及早掌握脉动讯息、遴选适当人才，虽然当初因这些人才具备加分条件于叙薪职等略高，但当集团业务需要拓展时，我已备妥相关人才可为公司所用，该过程付出的人力成本其实是必要的「养兵成本」，只要合理与结构化，其相对带来的效益将远大过该添加的人力费用，因为目前的业务竞争环境不仅是「大吃小」更是「快打慢」！速度变量很可能是成败关键；也将此成功经验分享大家以作为参考！
到此建立了明确的「选才标准」与「叙薪办法」后，该进入到「面试流程」了；这部份有很多种排列组合与进行的模式，碍于篇幅我仅谈几个主要且较成功的方案与提醒注意或可参考的工具…其中的一项工具是类似IQ／EQ等人格特质适性工具，这部分因为还是有成本费用，建议可依公司规模或职务角色再确定是否执行，之前我管理的呼叫中心是全面执行的，但如有成本费用考虑，我会建议针对主管职以上作此测试也可以的；某种程度来说此类似工具是累积相当统计分析与科学追踪的模式，长期观察所建构的，仍具备相当参考价值，但在运用上我的个人习惯通常不会先看此部分数据，因为所谓「适性测验」会让有些人误导分数高就好、分数低就差（当然，IQ测验是这样没错，但如今应该有更多企业发现，现今社会EQ—情绪智商与CQ—创意智商比IQ要重要更多了…）；其实「适性测验」只是在分析该工作项目的「适合性」，某样分数偏低不是不好、可能是不适合，换个角色任务可能就变成极适合！所以我通常会在面谈完毕心里有了初步定见后，才以此参考数据审慎作为最后评估该放哪个角色任务的依据之ㄧ，但不是绝对条件。
另外在面试方式，我会依不同情境、人数、职位、使用「集体面试」或「个别面试」，其中集体面试还分成「同性质属性」与「跨单位属性」两种，通常针对一定职位以上我都强烈建议采取「个别面试」，其中设计的话题要深广兼备，务求领导阶级干部「专业内要内行、专业外不外行」，所以要适度以轻松的方式聊聊各项专业领域及市场行情的解析与投入等话题；另外在干部层级以上要特别注意人格特质的倾向，呼叫中心具备「以人为本」的产业特性，其中不论在业务工作上的服务范畴或是日常环境中的互动关系几乎都是以「人」为主！因此，谨言慎行、调和鼎鼐、进退有度、情绪持稳、逻辑表达、操守正直、不结党营私搞小圈圈斗派系、不钻营探人隐私制造对立等都很重要，可从其面谈时对各项问题的反应一窥初貌以为用人审度的重要参考！
至于「集体面试」的「同质属性」通常用于大规模补进人力时，通常安排三到五位面试主管不等，将所有面试者集中一起说明与抛出问题聆听应征者的反应与表述，好处就是数字主管可互相研商或彼此挑选人员，互相补位给予意见，同时可加快面试的速度（其中类似于家庭购物会先测试打字速度与系统操作部分，如最后面试过关但系统操作未达标准者，会请面试人员自行返家练习后补测试通过才给予报到）；而「集体面试」中的「跨单位属性」则通常安排五到七位跨领域主管担任面试官，主要是考虑上述的「适性」因素，往往A主管觉得不适任的，B主管可能恰恰中用，例如我常说「做业务一定要活泼」，所以一个应对较中规中矩的拘谨者可能不见得适合业务单位，但对于财务内控单位来说，这样的人才具备令人信赖的基本特质，所以跨单位联合召募与选才有这样的好处。
最后则是建议于选才的面谈时，除了观其言、察其行之外，另一心得是不妨偶有丢出一些体制外或非工作与任务相关话题，例如多久上一次餐馆？最近看过哪部好电影可以推荐吗？为什么觉得这部电影值得推荐…等；乍看之下或许没头没脑，其实主要是卸下应征者的心防，避免对方刻意营造与堆砌的形象塑造假象，从另外的角度切入观察聆听对方的思考脉络与旁敲侧击生活律动等，往往有意想不到的收获与心得…事后验证通常还颇为贴切呢！
整体人力资源的系列在前面两个阶段花了较多篇幅企图与大家作深入一点的探讨，主要是因为「魔鬼藏在细节里」；这两个阶段以往观察多半因为大家认为太简单了，所以几乎没花什么心思去设计与研究，所以尽可能将这些年来的观察与心得系统化地整理给大家一起探讨，也非常欢迎大家不吝指教回馈！
呼叫中心人力资源系列二本期撰拟至此，下阶段起将会进入较为快速节奏的流程互动，应可一次多谈几个步骤阶段；届时再与大家一起研讨，下回见！
作者：蒋淑芳 来源：《呼叫商业评论》
