年关将近，将是企业各岗位人事变动最为频繁的时期。一方面，企划做出了新一年度的人力资源规划，开始招兵买马或者紧缩编制，使得人才市场上可供选择的机会增多；另一方面，许多长期潜伏着准备另谋高就的员工们，刚刚领完一年的奖金，终于可以安心地递上辞职报告了。
作为公司来讲，除了老板，任何人在这个时节离职都不足为怪。但是这其中，不乏一些平时兢兢业业、不露声色的员工，他们或是业务的骨干分子，或是年久资深的忠实员工，对公司的日常运作起着基础性的稳定作用，他们的突然离职，多少有点让人事经理和部门主管们措手不及。
这里，笔者道不是要批评这些离职者在平时有多么处心积虑地掩饰自己、然后在关键时刻潇洒地一跳了之。对一些业务骨干或忠实的老员工们，有时，连他们自己也对跳槽这件事缺乏足够的认知，更何况是他所在公司的领导们呢。就像本期案例中提到的陈宇，离职”，他自己想都没有想过，不禁被这个想法吓了一跳”。
公司是一个有机体，特别是像陈宇这样的老员工的突发性离职，对组织的绩效将造成一定的影响。要避免这种措手不及的被动情况，就要在平时加强组织对人力资源的可控性，不断地通过先进的管理技术给这个有机体注入新的动力。
单就案例来说，如果有适当的人才储备，那么，可以将陈宇的离职所造成的影响降至最低的限度。对呼叫中心这个行业而言，如果企业处于平稳的发展期，5%的人才储备量合适；第一季度人才流动活跃，应该要高一些；日常10%的人员流失率也属于正常的范围，但不能一概而论。储备只是一种单一的应对措施，治标不治本。更重要的是系统性的解决如何留人，留什么样的人的问题。
一、企业应该留什么样的人
企业对于骨干员工，应该着重做好其职业生涯的规划与管理。因为人才是企业永续经营的根本保障，特别是老员工，除了技能外，对企业的忠诚度和对企业文化的认同都很高。但在新员工入职之初，应该采取一视同仁的态度。首先应针对员工的档案作一些格式化的信息采集，并根据采集到的信息进行简单和初步的分析归类。
经过一段时间的工作和考察后，该员工的是否可列入人才梯队，是适合作为内部的人才储备呢，还是留任原岗并培养成资深的一线员工呢，是作为技术精英培养呢，还是作为业务骨干或优秀的基层管理者来塑造呢，企业的人力资源部、主管和员工本人都应该一个明确的答案了。
员工的职业生涯规划具体由两个模块构成：一是员工模块，即未来一段时间内，员工想要及可能成长到什么程度；一是组织模块，即未来一段时间内，公司需要什么样的岗位、什么样的人。显然，管理好员工的职业生涯，对企业和员工来说是一种双赢的举措。当岗位模块与员工模块相匹配时，就会产生职业生涯规划与管理的巨大效应。
员工模块”的设计上，具体的工作包括帮助员工设计多元化的晋升通道，做好员工发展路线图，并根据所要晋升的岗位的胜任力模型做好员工的工作年限计划、轮岗计划、培训计划。
组织模块”包括设计公司岗位晋升拓扑图、构建岗位胜任力（晋升）素质模型。在组织模块”的设计上，工作的重点应该是对重要的管理岗位建立胜任力（晋升）素质模型。这个模型通常应该包括两个部分，一是职业化维度，一是专业化维度。
以一个B2B的外拷(Out-band)业务主管的胜任力素质模型为例：
职业化维度包括一些硬性的指标，着重考察员工的学历、工作年限，以及基本的职业素养。
专业化维度是针对岗位的技能要求，包括业务能力、沟通技巧、数据分析能力、电话销售的流程管理能力等。不同的指标，应该配备不同的评分计量工具。例如，可以是主管评分，可以是德尔菲法，可以是九型人格测试，可以是沙盘模拟，可以是问卷测试等。
员工职业生涯规划的核心功能在于协调和统一个人目标与企业目标。利用组织与个人相匹配原理，找出企业要留的人才。
二、企业如何留人
1、用职业目标来留住人
解决了留什么样的人，剩下的问题即是如何留人。
职业目标留人，也叫事业留人。企业有远景，个人也有目标。如果个人的短期目标在企业无法实现，那么员工会立即离职；如果个人的长期目标无法达成，那么，有长远目光的员工同样会离职。
企业要要做的不单单是规划，还要对员工的职业生涯进行有效的管理。所谓的管理，是比规划更进一步，是需要企业参与具体实施，帮助拥有职业规划的员工，达成其职业目标。
培训是帮助员工达成目标的重要的一环。培训的策略首先应该是缺什么补什么”。这种补短板的培训策略，往往具有明显的针对性和时效性，其效果会在培训后的短时间内显现出来。如，一位主管在管理下属时，采用了一视同仁的管理方式，并因此受到挫败时，对他进行高强度的《情景领导》培训和《领导力》培训是非常有必要的；对于效率低下，工作进度经常拖延的部门主管，则应着重提升其时间管理”和会议管理”的能力，以期达到扬长补短的目的。
除了补短板以外，还应该注重长期性的培训。因为补短板的培训也可能是一种亡羊补牢的举措——我们之所以发现某位员工缺乏某种能力，是因为他已经犯了这样的错误并为之付出了代价。那些缺失的技能，虽然当前看上去可有可无，但终有一天这些可有可无的能力是会变成短期的急需品”，成为员工晋升的绊脚石，也成为影响组织绩效的因素之一。
晋升和换岗也是帮助员工达成职业目标的途径。好像晋升更具吸引力，也更容易理解其对员工职业发展的推动作用。随之会有薪水的上调、职务的高升，以及员工自我价值的实现。事实上，换岗的作用不可小觑。
换岗意味着一个人的职业生涯的重大转变，而且内部的换岗是一种风险最小的职业生涯转换方式。此事也许与当初的职业规划相去甚远，但事实上得到的结果却是企业和员工都满意的。原因很简单，对个人来说，做自己喜欢的事情比什么都重要。这样，工作绩效自然会较以前有所上升。
2、用具有竞争力的软环境留人
企业的工作环境，有硬环境与软环境之分。软环境包括：具有竞争力的福利、良好的工作氛围等。
许多老板一看到提升福利，就会觉得人力成本会大幅攀升。事实上，所谓的具有竞争力的福利”，并非一味地提高员工的实际可得收入，增加人力成本。竞争力”是一种比较的结果，带有更多的隐性、周边性、非物质性。
笔者在上海调研时发现，许多欧洲的小企业的做法值得借鉴。他们为员工提供正常的薪水外，还提供多元化的福利。比如，免费的餐后水果，免费的饮料和下午茶，季度的出游计划，带薪年休假，结婚礼金，家庭慰问信等。绝大多数公司都会配备冰箱、微波和咖啡处。这些无微不至的细节，均可看作具有竞争力的福利”的构成因素。
增加培训的频度，可以使员工感受到公司的良好福利性。因为员工深知，培训是要付出成本的。包括可见的培训费用、差旅费，和不可见的时间成本、人力成本。从某种意义上说，这些都是为员工付出的隐性福利。
良好的工作气氛也是留住员工的重要因素之一。它需要强有力的企业文化来主导和支撑。企业文化在企业各部门的渗透程度决定了企业工作氛围。换句话说，有什么样的企业文化，就会有什么样的工作氛围。
企业文化又与什么有关呢？当然是领导人或创始人的风格。更进一步地讲，有什么样的老板，就会有什么样的企业文化，有什么样的企业文化，就有什么样的工作氛围。比如，在阿里巴巴，我们会感受到激情；在谷歌，会感受到自由自在；在海尔，会感受到工作效率和服务精神。
虽然企业文化的性格各有特色，但我们仍然能找出一些基本的共性。如随时随地的沟通与合作，上下级的平等对话，良好有序的职业伦理（不越级报告，守时，犯错误不找借口等），无职务的称谓等。这些都是创造良好的工作氛围的关键要素。
另外，管理者的真诚度也至关重要。管理者真诚度是抑制和消解办公室政治的唯一方法。更进一步地讲，管理者的真诚度越度，就越有可能创造出和谐的工作氛围。
3、帮助员工树立良好的职业心态
良好的职业心态，有助于缓解员工的工作压力，树立积极的职业观，从另一方面消解了员工的离职动机。同时，当员工拥有良好的职业心态，它会与企业文化形成良性的互动，有利于营造良好的企业文化氛围，进而留住其他优秀的员工。这对员工对企业都是一件十分有利的事情。
职业化更多的是一种观念上的自我意识，即，员工随时随地地会意识到自己作为一名职业工作者所应承担的责任。
观念培训既重要又困难重重。因为一方面观念很抽象，而且各人的原本职业观念的形成的因素各有不同，涉及到文化背景、成长经历、性格等复杂的因素；另一方面，从企业来讲，观念培训是无法起到立竿见影的效果的。
但是，我们同时要看到，员工一旦拥有这样良好的职业化心态，那么，组织的绩效也会随之提高。即便像案例中的陈宇，对待重要客户企业的不作为，他也会换个积极的角度来理解和支持公司的决策，而不是对公司的不作为”感到失望，并心生离意。
良好的职业心态，一方面要加强培训，一方面企业也要积极树立榜样，领导以身作则。因为，领导乃是形成企业文化的根源。
4、加强非正式沟通
加强团队的非正式沟通，是一个重要的管理技巧，它可以从侧面消除员工与组织的对立情绪，进而留住他们。
日本、台湾和欧美等商业成熟的国家和地区的企划都非常重视非正式的沟通。非正式沟通不仅可以增加员工之间的融洽的感情，还可以帮助管理者及时了解团队的成员心态水平，并解决日常工作中难以解决的疑难问题。比如日本人通常喜欢与下级进行随意的聊天，以此来营造一种没有压力的沟通氛围；欧美则借助下午茶的时间，泡上一杯咖啡，将一些跨部门问题留待喝咖啡的间隙；团队的外出旅游、拓展、聚餐等都是非正式沟通。
非正式沟通不是私从过密的小圈子文化，更不是办公室政治。非正式沟通应该是管理者为了达成管理的目的而特意构建的沟通机会，它在管理中发挥着积极的作用。
事实上，几乎所有重大的决策都是在非正式场合产生的；一些部门在沟通中产生的执行障碍也会因为在非正式场合而得以顺利解决。管理者以非职务的身份介入员工的日常生活，对心存芥蒂的员工进行及时的心理疏导，解开其心结，消除其偏见，并使其进一步认同所在的团队。
作者彭澍为启路文化生活用品连锁有公司市场部经理。
