在呼叫中心管理的组织结构设置中，有一些职责是分工明确的，但不一定每一种职责是由一位独立的员工来承担。当此种职责在具体运营中工作量不够大到由一位员工全职担任时，可以将多种职能合并为一位员工的职责。
从管理层级及管理幅度来看，呼叫中心应重视沟通的高效与公开，管理层级应尽量少，不要造成很强的等级观念。在沟通上，呼叫中心管理应讲求一种直接”，服务代表或管理人员的任何意见都能直接反映到想要找的人，这一点，从很多跨国公司呼叫中心座位的摆放就能看得出。呼叫中心管理人员特别是座席主管通常坐在服务代表的当中，呼叫中心管理人员也没有完全封闭的座位，这有利于呼叫中心沟通的气氛。从管理幅度上看，呼叫中心在这一点上也要讲究一定的科学性，通常一个营销经理管理三个坐席主管，一个坐席主管管理八到十二个坐席代表，一个训导师负责十到十二个座席。管理幅度过大，不利于沟通和管理的效率。
呼叫中心管理在组织结构设置上还有一个值得注意的环节，那就是要给每个人安排恰当的工作头衔，这看上去不太合乎逻辑，因为在很多公司中对头衔都有着严格的规定，但工作头衔对于呼叫中心员工来讲，有着特别的意义。在国内，呼叫中心工作还不太被人了解和理解，因此，工作头衔能在一定程度上帮助你的员工树立工作的认同感，并被别人接受。把你的员工命名为顾问、销售代表、客户经理、技术专员或者业务主管等等，对于他们来说是很重要的。在确定工作头衔之前，先想想员工们是不是喜欢，可能是提高业绩的最好的方法之一
