2006年我曾经写过几篇《企业客服中心面临的问题与解决方法》的文章，其中一篇讲的是人员外包。许多企业的呼叫中心都面临着进人编制受限、由于市场活动，业务临时增加、业务周期性变化，不想增加太多人员等问题，解决的方法之一就是采用人员外包方式。三年后的今天，我们看到选择人员外包方式的理由有了一些不同，除了上述的原因之外，2008年颁布的新劳动法，也使企业在用人方面更加审慎，人员外包作为降低用人风险的有效解决途径，被越来越多的企业所采用。
今年八月中，我接受了北京某高校一研究小组的访谈（当时我还在一家外包呼叫中心赛迪”工作），访谈的主题是外包呼叫中心人员外包业务，包括人员外包业务实施中的问题、外派团队的管理、存在的风险等。访谈小组问的第一个问题就是：赛迪呼叫现在外派团队的规模如何？当时我的回答很简单：规模不大，因为赛迪呼叫一直没有把人员外派业务当作主营业务，所以一直在控制外派团队的规模。尽管一直控制外派团队的规模，可是让人不能回避的是，几年来，企业对于呼叫中心座席人员外包的需求一直处于持续、快速的增长态势。大家可能不太能理解，一方面企业有很大的需求，另一方面，赛迪还在控制外派团队，有生意还不愿意做，究竟是为什么呢？这就要谈到人员外包项目中的问题了。
一、人员外包项目中的问题
虽然赛迪呼叫不愿意扩大人员外包项目的规模，但是我们看到有相当一部分外包呼叫中心都将人员外包作为主营业务，有的外包呼叫中心甚至宣传要打造上万人的外派团队。原因就是，人员外包业务相对稳定，只要外派员工按要求在用人机构工作，每月都会有稳定的收益带给派遣机构。不象呼叫中心的其它业务，还需要考虑执行过程或者为执行结果负责，做不好还要赔钱。只要人员派出去了，他们都会带给企业一定的利润。但是尽管如此，这类项目中的问题还有许多：
问题一：来自用人机构的问题。
第一，价格与质量。
相信许多外包呼叫中心或者人员派遣机构都有这样的感受，一些用人机构选择外包客服的时候，都希望人员素质越高越好而支付给外派机构的价格则是越低越好，这个要求直接导致人员选择上的困难。某个SP公司要求其合作伙伴增派人员，但是对人的要求非常高，既要有文科相关专业本科的教育背景，又要懂计算机和互联网，还要有大型项目的工作经验。这已经远超一个普通客服的要求，而所支付的薪水与普通客服代表没有太大区别。几个月下来，与这家公司合作的几个外包呼叫中心都没有按要求完成派遣任务。
第二，给外包员工不平等的对待。
一些用人机构对待自己的员工与外包人员之间有着明显的不同。不仅在工作强度、工作内容、工作时间的安排等方面有着较大的区别，对待员工的态度也不一样。外包人员不仅干着强度大、时间性要求高的项目，对外包人员的要求也很高，每天、每周、每月都有相应的考核压着。我曾询问从某知名基金公司辞职出来的客服代表离开的理由，他说：那家公司对外包人员的要求越来越严格，犯一点错误，都有被开除的风险，我们这些外派人员成天提心吊胆”。我问，是不是因为行业的原因要求这家基金公司这样做，他说，该公司对待他们自己员工的态度大相径庭，所以他们这些外派人员有很强的不公平感，觉得在那里工作，每天都是被用人单位另眼相看”，最终造成了外派团队的集体辞职。
第三，管理不善造成人员流失。
许多外包团队都是用人机构自己进行管理，包括项目经理、质检等，都是用人机构自己的员工。面对蜜罐中长大的80后、90后座席人员，如果管理人员工作不细致、管理粗暴，也会造成外包员工的流失。有这样一家公司，他们呼叫中心有两个小组，员工都是采用的外包方式，两个组长都是这家公司自己的员工，这两个组长的管理方式明显不同，比较温和的组长带的团队相对平稳，另一个组长管理比较粗暴，动不动就训员工，并用罚款等经济手段管理团队，给员工造成很大的心理负担，最终造成这组员工集体离职。
问题二：外派团队存在的问题。
第一，员工缺乏归属感。
许多外派人员都是从社会或学校直接招聘后送到用人单位的，虽然与外包呼叫中心签署了劳动合同关系，但他们对该外包呼叫中心没有一点感情。外派到用人单位工作后，他们也不是用人单位的人，所以这些外派员工好像没有根基，即使在用人单位受了委屈，也没有地方申诉。由于缺少归属感，一旦用人机构结束与外包呼叫中心的合作，绝大多数的外派员工也不会回到自己的外包呼叫中心。
第二，管理困难。
对外包呼叫中心来说，外派团队存在的另一大问题就是管理困难。尤其是外派到金融等行业的团队，受工作性质的限制，这些行业对信息安全性的要求很高，所以一般情况下，外包呼叫中心的管理人员很难接触到这些外派员工，更谈不上进行管理。即使团队出现一些问题，外包呼叫中心也不会马上了解到。
第三：员工本身有对比心理。
有些用人单位存在多支外包团队并存或者用人单位自己的员工和外包团队并存的现象。每家派遣机构对外派员工的薪酬政策都不相同，另外，许多用人单位给外包员工的待遇和自己员工之间有一定差距，造成员工之间产生对比心理。我多次听说这类事情，外派到某企业的骨干员工离职，原因是觉得自己与用人单位自己的员工在薪酬上相差太大，觉得很不公平；此外还出现某外派团队集体辞职投奔”另一家公司外派团队的现象。
二、问题的解决措施
任何问题都存在解决方案，上面谈到人员外包项目存在的问题，下面再谈谈相应的解决措施：
第一，双方谈好服务费的支付模式。目前服务费的支付模式有几种：
第一种，固定服务费模式。
顾名思义，固定服务费就是不管外包呼叫中心给外派员工多少钱，用人机构支付给外包呼叫中心的费用是固定的。比如，用人机构按照每月3000元/人支付给外包呼叫中心，至于外包呼叫中心给员工多少，用人机构就不管了，这种方式普遍用于目前人员外包项目中。它的好处是双方核算简单，但是有许多弊病，最大的问题就是：员工的薪水已经限制住了，即使员工再努力，薪水也上不去，不利于调动员工的工作积极性。
第二种，固定管理费模式。
这种方式定义为A+B模式，即：管理费和员工福利分开计算。用人机构按月支付管理费给外包呼叫中心，员工的薪水、福利等另行计算。这种方式的好处是：员工的表现好坏直接体现在他们的报酬上，员工得到激励，工作积极性容易调动。此外，外包呼叫中心的利益也能得到保证。
第三种，浮动管理费模式。
这种模式是按照员工薪酬的比例支付管理费。比如，员工这月所得报酬是2000元，如果按照20%比例支付管理费，管理费为2000元*20%=400元。对比上述两种模式，只有少数单位采用这种模式。它的好处除了没有限制员工薪水，不影响员工的工作积极性外，对外包呼叫中心也有所约束，要求外包呼叫中心派遣符合用人机构要求的人员，不好的地方就是结算比较麻烦，因为每月的管理费可能都不一样。
第二，完善员工外派流程。
这里所讲的完善流程是指员工一旦招聘进来，不要马上外派出去，要先让他们先熟悉公司的文化、人员和项目等，让他们与公司建立起感情，给他们家”的感觉。要告诉员工，外派出去后如果遇到任何问题，公司会给他们支持。另外，公司要设外派团队的负责人，外派员工一旦有问题，都可以联系这个负责人进行解决。
第三，加强对外派人员的关怀。
前面说了，外派员工非常缺少归属感，一旦在工作中遇到什么问题，外包呼叫中心很难了解到。所以外包呼叫中心一方面要指定专门的外派团队负责人，定期关心这些员工，另一方面，公司领导也要定期慰问这些员工。公司在举行各种活动时，也要考虑这些外派员工。除此之外，为了使外派员工更了解公司，最好有与这些员工沟通的渠道，比如通过内刊、电子期刊，将外派团队的信息带到公司，把公司的信息带给外派团队。
第四，把用人单位真正当作合作伙伴。
说到这点，大家也许会疑惑，用人单位和外包呼叫中心本来就是合作伙伴，话虽如此，但是做到这点很难，我之前在赛迪时就遇到这样的尴尬。对方是家金融机构，我们双方虽然是合作关系，但是出于信息安全等方面的考虑，我们的管理人员平时很难接触到自己的外派员工。没问题的时候，对方不愿意我们过去打扰”员工，出现问题的时候，又抱怨我们不关心员工。为了解决这个问题，我们扮演成神秘客户给客服中心打电话，然后对座席代表的服务进行总结，针对他们的问题，我们上门进行辅导。这样做以后，用人单位对我们也不封闭了，而且真心感谢我们对提高客服人员的服务水平给予的支持。
新劳动合同法的执行，使越来越多的单位选择人员外包方式，但是事先很少考虑人员外包项目中的问题。人员外包项目实施的难度可以用冰山来形容人员，外面显露的问题要远远小于冰山下面隐藏的问题，用人单位和外包呼叫中心要做好充分的准备。
作者杨红兵 单位为昆仑健康保险有限公司。
