呼叫中心知识管理与咨询管理

从事呼叫中心咨询工作。许多同业朋友经常问我为什么国外发达国家座席的平均工资比中国座席高二十倍但从事呼叫服务相关业务的人员却是中国的五倍，我的答案是国外发达国家呼叫中心的经济效益好，而经济效益好的主因是知识含量高。当然，这和两国经济形态不同有很大关系。比如说中国的银行座席的工作是前台服务的替身，他们的服务是不产生利润的工段，而国外发达国家银行座席则是高银行的"金蛋鸡"，一天中为公司赚的手续费便够一个月的工资。这就是说，国外发达国家呼叫中心的知识含量能高效地在其商业经营模式中产生价值。德鲁克说过："人力是所有生产资源中唯一可增值的"，知识含量是以人为载体的，国外发达国家企业的人本主义经营思维使其充分掌握了这一经营优势。
　中国呼叫中心的设备水平不低于国外发达国家，中国人不比国外发达国家人低能，但中国知识管理水平和国外发达国家同业有着巨大鸿沟。这个鸿沟首先表现在知识结构方面。举个例子，如"爱尔郎B"和"爱尔郎C"及"服务水平"这类绩效方法在国外发达国家培训的对象是座席和班组长，但在中国却可以拿到国际会议上做为高端内容演讲，可见呼叫中心知识在中国如此贫缺。当我看到中国有那麽多的MBA毕业生连什麽是呼叫管理都不清楚时，更认识到中国建立玩整信息服务教学体系的重要性。
　这个鸿沟的另方面是中国企业管理界太着重于管理的所谓"点子"而缺少系统性的管理理性思维。中国目前不少企业管理仍停留在一般流程管理程度，而对流程中的知识创新和价值提升缺乏深刻认识。这当然也是"中国创造"的巨大绊脚石。这种"小家子气"思维造成企业管理总是跟着问题跑，到处救火，越长越矮。知识管理的基石是人力才智的有效积累和发挥，而目前中国呼叫中心的人力才智随着人员流失长期处于失血过多状态。
　我的任务就是要通过在中国推广有效的知识管理方法减少这种"失血"。目的就是要把先进的呼叫中心知识管理做为一个完整体系推广到全国。它是完整的企业管理思想体系，让MBA们忽然发现自己的所学在呼叫企业大派用场，将企业管理理论和呼叫管理全面接轨。与一般国内培训不同，这套课程绝不纠缠于某种方法的解释，而是让学员在企业管理体系中了解具体方法的意义和掌握运用。任何具体方法都不能离开知识体系独立存在。
　另外，我也将针对国内企业的呼叫中心存在的"咨询项目消化不良症"培训。目前，许多国外企业咨询项目无法针对中国企业具体情况给出有效咨询服务，一是因为国外咨询师缺少对中国文化了解，不能有效和中方沟通，使咨询浮于行式；二是国内企业不能透彻了理解国外咨询内容，缺乏相应的执行能力。运用"一一对应法（ATA法）"，主要是让每项咨询建议都根据企业自身特点和能力形成具体使用方案，并转化成知识管理资源。"ATA法"是基于国外发达国家企业培训的"自我增长体系（self-growingsystem）"理论所研发，在提升企业内部人力资源价值方面行之有效，在国外发达国家深受欢迎，对建立中国企业咨询管理体系有很强的借鉴价值。