在日益追求效率和低成本的今天，其实有时候一些事是不必都要自己去做的。假日出游租辆不错的汽车；乔迁新居时让搬家公司代劳；结婚典礼上请专业的礼仪公司来主持仪式，生活中你可以随处见到这样的例子。而对于呼叫中心来说，现在也逐渐显现出这种趋势。
作为呼叫中心产业链中重要的一环，外包呼叫中心已迅速在国内发展起来，并形成气候。同时，更有越来越多的企业选择了这一新兴的提高效率、节省成本的方式。CTI论坛也将密切关注外包呼叫中心在国内的发展方向和动态，并尽可能多地为广大读者介绍其在国外的发展现状和可以借鉴的成功经验。
这篇文章介绍了在与客户联系过程中，选择外包呼叫中心服务的几个事例。论述了企业应将精力专注于其核心业务，而将非核心部分外包出去的观点。
此外，我们也非常欢迎从事呼叫中心外包服务的企业能将您在实际运作中的体会和经验写出来，以便于相互间的交流提高。
正文：在世界500强中，90%的企业利用外包呼叫中心从事至少一项主要的商务活动。
最近的一项调查表明：在世界500强中，85%的企业比以前更加注重应用外包呼叫中心从事更多的关键性的市场销售。在被问到为什么会这样做时，90%的企业表示，越是利用外包呼叫中心就越能增加竞争力。（来源：1994年8月，商业市场）一项研究更是表明：仅仅是增加5%的客户保持率，就会带来125%的收益。所以有一句话叫做：做你最擅长的，其余的交给外包呼叫中心。（Tom Peters组织管理专家）
"今天，外包呼叫中心已经不只是个趋势，而成为那些理智和机敏的公司在商务活动中的一个组成部分。但还并不仅仅如此，因为商业在发展着，从70年代的垂直销售到了80和90年代的水平销售，进入了一个新世纪，外包呼叫中心的范围和焦点也随之改变了。不能再只被局限于简单定义成与另一个公司签定的长期提供设备和服务的合同范畴。外包的概念已经成熟，现在它意味着合作者之间的战略伙伴关系，风险与目标共担，企业可以集中精力从事其核心业务，而将剩下的工作委托给外包服务商。如果管理者不是在周期性地反思他们为什么要作出这样决定，比如资源怎样分配，那他们就不会自己发现对核心能力的需求。
在对为什么商务活动要选择外包服务的研究中，70%的公司引述了它的高效率和经济性；45%的公司认为这样一来他们可以集中精力做核心业务。在1995年的外包呼叫中心战略研讨会上，世界著名的外包呼叫中心管理专家、优利系统公司的Arthur Slotkin总结出3个何时需要选择外包服务的经验：。 经济——测算一下是否外包服务会减少开销、降低成本，节约开支，避免额外的投资；。 商务——确定要外包出去的部分是否是核心业务，外包服务能不能提高公司的竞争力，并使得公司业务有所改善（比如更为集中或减小规模等）。 技术——确定外包服务是否能提供适应性的技术，提高服务水平，从而带给公司一个新的竞争力，或者可以帮助解决不断发展变化着的复杂的技术问题不管一个公司是出于什么样的特定原因选择了外包呼叫中心，其中的根本原理都是被那些理智和机敏的公司所深信不疑的，那就是：当开始竞争时，他们必须将业务的非核心部分外包出去。而对于外包服务商来讲，这些非核心部分恰恰是他所最擅长的，将会运用他的"核心能力"努力去做，这就可能会创造出最好的结果。每一个功能和处理过程都将是世界级的水平，而这些往往不是一个公司可以单独完成。
在市场营销的舞台上，通过节省成本的途径获得客户并提高客户的保有率是最适宜的收益方法。当回顾获得和保留客户的方法时，许多公司都发现外包呼叫中心提供了一个市场渠道，不仅可以节省成本，更可以增加效益。 以下是四个主要公司的事例分析报告，他们在进行市场营销时都从外包服务中得到了益处。
提高生产力和效益——RBOC（Bell区域中心）事例：这个事例表明如果一个公司对成功运作呼叫中心所需要的条件没有透彻理解，涉足并不属于他的核心能力所及的事情，将会对生产力和效益产生何种负面影响。
RBOC（Bell区域中心） 曾建立过一个呼叫中心用以销售它的语音邮件产品。由于员工都是从7个不同的临时机构中租用而来的，所以带来了许多问题，如呼叫等待时间长、呼损率高、员工缺席频繁及服务的不连续性等。而设立呼叫中心本来的初衷是为了要增加客户资料库和扩大服务的范围。当了解到技术的因素已经超过中心本身时，公司的管理者决定尝试用外包方式解决问题。
通过与外包服务商一起合作，他们对已经在岗的和新租用来的人员设立了培训课程。经过三个星期的指导后，再将这些经过最新培训的员工分到了不同的、三个有技术背景的组中：优先组，主要负责服务大客户；正规客户服务组，主要负责处理现有的重要客户；电话销售组，处理呼入的销售呼叫。"外包呼叫中心是一个战略手段，可以非常快地对市场和客户的要求作出反映。能够保证公司作出及时的调整而不会对其核心业务产生影响。"外包呼叫中心使得所有的领域都有十分重要的进步，包括提高了19%的销售成功率；减少了20%的业务呼叫等待时间和40%的客户呼叫等待时间；在20秒内可以应答80%的呼叫等，从而大幅度减少了呼损率。
最大的收益—— Sun Microsystems公司事例对于大多数高科技公司，采用和保持订单销售是获得高利益的方法。为了能得到经济上的收益，公司必须有一个战略上的重点通道以保证能很好地执行和管理好保持订单销售。实践很好地证明，一套能运转自如的用于订单销售的程序可以使公司净增加百万元的收入。而如果没有这一程序则可能会损失很大部分的收入。
Sun Microsystems公司就是一个例子。当他们发现这个重要的收益流程被损害时，很快确定了其中的原因：是因为他们的销售力量没有足够的"带宽"对中、小型客户提供低成本的订单销售，并且没能充分地管理好客户的帐目。这就为第三方竞争者打开了方便之门，并且导致了那些没经过认证或合同已过期的客户混杂其中。当他们需要帮助时，那些客户要在获得服务之前续订合同。不用说，这肯定不会让客户满意。
于是，Sun公司决定利用外包服务开发专门的电话服务中心，从根本上为其产品创建一个新的分销渠道。通过与外包商共同商议，他们设计和建立了一个on-site 电话销售中心。 这个中心负责阻止第三方竞争者的介入，并对中、小型客户的帐目全面实行目标合同续订。
处理好这种需保持的合同要求销售服务代表（TSR）对每一个客户的服务需求都要有所了解。一个合格的销售服务代表（TSR）应该具有销售和客户服务的双重背景，能够作出决定并完成一个销售。此外，他们还必须是Sun公司产品服务的"专家".典型的合同续订销售周期为90天，其中包括2个决策者和6到12次的与客户的会谈。每一个销售服务代表一天要服务25到30个客户，这比单独的区域销售的可能数量要多得多。
为此，Sun公司开发了一个基于90/60/30天战略的续订合同程序：在合同到期前90天发出报价；在到期前60天用电话通知；在30天时重新签定合同。
这一程序的开发和使用为他们带来了如下的好处：1 增加了续签合同率24.6%；2 减少了保持客户的成本34.5%；3 降低了新客户的合同成本33%以上；4 使得区域销售人员可以集中于主要的帐目；5 开发了一个建立在有效处理续订合同基础上的管理数据库；6 设计了一个指导性周期，减少了40%的销售服务代表培训时间。
专注于核心能力 —— IBM事例1992年，IBM遇到了不同方面的一些问题。面对激烈的竞争，他们感到需要重新规划进入市场的战略，以减少销售和服务两方面的成本，从而实现从区域销售商业模式"blue suit"的转移。当寻找最好的解决方案时，IBM决定利用呼叫中心作为其在销售和客户服务方面有效的渠道，提供最好的服务质量和最低的成本。
同时他们也认识到，自己在呼叫中心方面没有设计经验，更缺乏管理能力。如果没有足够的挑战，那么这个中心就好象建立和运转在"昨天"."外包服务可以使得管理者将精力用在什么是业务上，而不必关注怎样实现。管理者相信这是之所以选择外包服务的最使人信服的原因。" IBM外包呼叫中心的设计、人员和电话销售中心的管理，可以使得其能支持对所有领域的客户在产品周期中得到服务。在90天内，这个呼叫中心就建成并运转起来，只是IBM预想的自己建立呼叫中心的三分之一时间。作为IBM的工具，在加州建立了一个战略性的呼叫中心。
为了能提供真正完整和全面的市场服务，IBM电话销售中心仔细地分成为三个组：客户服务组处理简单的问讯并提供客户技术支持和帮助解决一些复杂的问题；电话营销组负责处理帐目管理和销售那些不需要区域销售支持的IBM产品和服务。市场直销组负责客户潜在购买指标（注*）、升级、服务合同和研讨会参加人员等事宜。
在IBM公司内部结构中，一个成功并且综合性的电话销售中心要求销售服务代表（TSRs）必须接受有关产品知识和客户服务技巧方面的培训，使得其能像IBM的一个员工一样工作。经过如此彻底的设计和运作，呼叫中心带来了非常引人注目的结果：1 减少了97%的客户联系成本，从区域销售联系的500美元降到电话联系的15美元；2 缩短了80%的区域销售周期；3 产生出125%的客户潜在购买指标（注*）；4 据一项客户服务满意度调查显示，在时间上，超过客户预期值的78%；5 建立了一个具有客户信息的市场数据库，可以提高服务中目的性、响应速度、客户关系和客户保持等方面的能力。
注：名词解释——Leads 客户潜在购买指标，呼叫中心业务的一种 .Leads是指通过交流，得到的关于某人购买某种产品或服务的可能性的数据。有了一条一条的Leads，开展行销就有了量化的依据。比如，王先生听过对儿童保险的电话介绍后，表达出对这种保险的购买可能性，可能性的大小为80％ ，这就是一条对保险商有用的Leads.将成本中心转化成利润中心——西门子ROLM事例在售后服务中，存在着许多由区域销售人员完成的、不能有效节省成本的环节，造成销售成本/收入的比例相当高。然而这种产品销售的方式却又可以带来重要的收入机会，并能架起服务的关系桥梁，有助于确立未来的更大的销售。西门子ROLM面临着进退两难的境地：他们需要作出一个在市场售后服务上战略性的、能有效节省成本的程序。寻求一个可以使得区域销售人员能将重点放在战略客户身上，而又能以低成本的分销渠道为中等程度的客户提供服务的解决方案。
西门子ROLM通过与呼叫中心外包服务代理商的联合运作，设计并实施建立了on-site客户呼叫中心，并且与区域销售人员、管理者和代理商共同制定出性能指标。该中心的三个分支任务是管理客户潜在购买指标、阻止第三方销售商的介入和扩展客户关系及合同。
通过为西门子ROLM的MAC（移动/增加/改变）产品线提供有效节省成本并改善销售和市场的渠道，呼叫中心带来了超乎其本身价值的体现。客户潜在购买指标和销售双双超过计划目标，并扭转了（MAC）产品收入的下滑，每月增加2，800个客户。在前六个月的运行中，呼叫中心产生了如下的效果：1 完成了116%的销售目标；2 MAC产品线销售总额超过420万美元；3 产生客户潜在购买指标价值高达100万美元。
外包呼叫中心使得区域销售人员能将他们的重点集中在最擅长的地方：发展面对面的客户关系和销售；而外包呼叫中心商则做他们最擅长的：为发现客户并进行销售提供电话服务。
"如果你不把自己所不擅长的东西交给外包服务商，而你的竞争对手却这样做了，那你就会失去竞争的锐器，道理其实就是这样简单".外包呼叫中心的优势总而言之，对于一个理智的公司来讲，有四大理由说明应该选择外包呼叫中心：1. 将重点保持在核心能力上；2. 得到与众不同的呼叫中心运行效果；3. 加速销售服务的贯彻执行；4. 保持一定的灵活性。
