SEE-CMM企业卓越服务能力成熟度模型标准体系

模型描述

SEE-CMM 是一个非指令性框架的能力成熟度评估。使用此工具，企业可以评估它是否在做正确的事，并获得正确的结果。它是通过衡量结果和过程质量，以及所开发的实现企业目标的管理体系，对一个企业的绩效进行评估。 SEE-CMM 模型的最顶端应用模式，是 用来评估一个企业的服务质量奖项，包括年度 ISEE 服务质量奖。 SEE-CMM 模型采用 8 项测评标准评估整个企业（或企业的一部分）的服务绩效。该模型在方法（以何种方式实现结果）和结果（最终实现了什么）之间提供了一种平衡和关联，也就是平衡因果关联。那些与原因相关的指标，称为推动因素， 与效果相关的指标则称为结果因素。 在评估的分值方面，企业具有相同的权重。

该模型有8大项的评审标准，每个标准都有详细的定义以及在其下面的评审细项进行支撑。评审细项是针对每个大项的系列性说明，并且是在评估过程中必须要考虑的。 每一个细项下边的具体指标都是定位于提供基于运营实际状况证据的指导，这些运营现状应该在每一个细项中得到评估。这些定位的区域，不是提供一个详尽的清单，所收集上来的运营证据也并不一定表明卓越。

8大项评审标准

每个评审大项的完整定义如下：

1. 领导力
2. 政策及战略
3. 人员发展
4. 活动管理
5. 知识创新
6. 客户与渠道体验
7. 员工及供应商生产力
8. 对业务的影响

推动因素

1 领导力
领导者如何发展和促进企业使命和愿景的实现，制定企业价值观需要长期的成功积累以及通过适当的活动和行为加以实施，领导者自身也应亲自参与，以确保本企业管理体系的发展和实施。

2 政策和战略
通过一个明确的、企业股东所关注的战略，以及相关政策、计划和目标的支持，该企业如何履行其使命和实现愿景。

3 人员发展
企业如何通过对其知识体系的管理、开发及发布，充分发挥每个员工、每个团队以及整个企业的潜能，并规划这些活动，以支持其政策和战略，实现流程的有效运作。

4 活动管理
企业如何设计、管理和规划其进程，以支持其政策和战略的实现，最终获得客户和股东的充分满意，并为他们产生出不断增长的价值，

5 知识创新
企业如何规划和管理其内部的知识体系，以支持其政策和战略，并实现进程的有效运作。

结果因素

6 客户与渠道的经验
在其外部的客户和渠道方面，企业实现了什么？

7 员工及供应商生产力
在其人员和供应商方面，企业实现了什么？

8 关键业绩成果
在其所规划的经营业绩方面，企业实现了什么？

SEE-CMM成熟度模型的使用

SEE-CMM成熟度模型可以应用在多种情况下，其中的一些包括：

• 作为一个不断改进的工具，以确定改进的机会；
• 把重点放在不断改进的努力上；
• 让人员有所改变；
• 建立一个对卓越服务的理解；
• 提供一个共同的词汇和一套原则；
• 齐心协力推进现有举措；
• 竞争国家级和国际级服务质量奖
• 正在准备实施一些外部的认证审核（例如，SCP，SEE-CMM或者ISO标准认证 ）

所有上述用途都需要一个合适的自我评估进程，可以使得一个企业能够衡量运营现状和改善规划。
此外，SEE-CMM成熟度模型还可以用来作为一种愿景规划的工具。这可以使得企业能够绘制一个迈向世界级或同行业最佳服务的蓝图。

当SEE- CMM成熟度模型能够结合适当的工具时，就可以成为企业不断提升运营绩效的强有力的方式：

• 企业实现了什么？ 其结果以及...
• 采用何种方式，推动的手段或方法，意味着能够产生出一种优先的行动规划。

对于 SEE-CMM 模型的投资水平，以及企业采用的方法， 将取决于企业希望从这一模式中得到多少。最简单的办法是管理人员采用SEE-CMM模型的8个评审大项对自身的企业进行全面评估，并在企业内部分享他们的看法。相比之下，最复杂的努力则需要企业为持续不断的提升做充分的准备，目的是争取成为一个卓越的、世界级的服务提供者，并摘取国际性的奖项。

自我评估和证据描述

SEE-CMM 标准体系对自我评估的定义是，它是一个针对企业活动和结果而进行的全面、系统和定期回顾的行为，而不是一个提升行动规划的终极。自我评估是 SEE-CMM 的核心， 其主要特点是由企业自身完成一个外部标准的界定。

自我评估：

• 自我评估是一个进程，即，企业员工根据 SEE-CMM 的评审标准列表，收集并分析企业（或企业的一部分）自身的运营状况证据；
• 自我评估的结果是生成一份报告，内容包括全方位的各项指标、每一个确定的优势以及需要改进的领域 （ AFIs- Areas for Improvement ） ，从而使得企业有针对性地实施一系列的改进活动和相关的项目。

SEE-CMM 模型中所定义的自我评估，是建立在一个框架之上的，既要收集企业所采取的方式方法，也要收集企业实现的结果。

有关推动因素方面的证据应该是一个符合事实的描述，以能够提供集中的、具体的以及有形的证据来证明：

• 一个已经规划好的方式；
• 已经被部署到相关领域；
• 反馈机制能够对所采取的方法和实施情况做出评估。

有关结果因素方面的证据是有形的数据显示：

• 在 3 个结果细项的每个下边都有 数字指标证据；
• 随时间推移的绩效，即发展趋势（如图表、条形图等）；
• 与其他同类企业的绩效比较（如 基准评测结果等）；
• 每个数字指标都 可被分裂或划分。

SEE-CMM 提供了一个衡量棒

有许多供应商都在营销他们的自我评估工具和调查问卷，并有同等数量的服务供应商提供企业绩效的评估。不过，企业在投入人力物力到此类评估之前，可以通过采用已经理解和使用的框架对自身进程的成熟度获得一次快照。

SEE-CMM （ Service Enterprise Excellence Capability Maturity Model ） 企业卓越服务能力成熟度模型已经成为业内首屈一指的用于服务流程改善的框架。许多企业已经采用该模型进行内部服务支持功能的成熟度评估，因此，对 CMM 能力成熟度评估的结构和过程有所了解。虽然最初的开发目的是作为判断服务型企业提供更高质量的服务和支持的一种方法，但 CMM 的框架还可以作为一个测量棒，对任何一个过程进行衡量。在实施一个过程改进项目之前，企业可以使用 SEE-CMM 的自我评估作为基线，从一个成熟的观点衡量现有进程。

一旦 SEE （卓越服务）被用来指出应该的进程， CMM （成熟度模型）就可用于评估现有的进程。从这个角度，企业可以实施具体的改进举措的过程，将推动这一进程从目前的水平走向全面的 SEE 卓越服务的最佳实践。

SEE-CMM 成熟度模型所定义的企业进程的 4 个成熟度水平是：

• 第 1 级 - 被动响应

被动响应式的客户服务支持企业基本上完全由劳动力驱动，其存在的时间不会很长，大多数情况下他们不会因为客户的需要而延长运营时间。一些新建立的客户服务企业在最初阶段一般只是按照标准的工作时间对外提供服务，比如早 8 点到晚 5 点（ 8 a.m. – 5 p.m. ）。

这种处于早期的客户服务支持可能并没有对内部的服务进行分层，通用型座席回答一切问题。带来的结果是，一次性呼叫解决率非常低，而只是将电话匆匆转给其他部门处理的百分比则非常高。通常，这种客服中心只能处理简单的电话问询，工作环境也是杂乱无章的。

• 第 2 级 - 积极主动

在一个服务支持机构运营到一定时间以后，主动行动的意识和行为就会逐渐超过被动式响应。被动响应的混乱无章现象也将得到改观，企业为了生存会更多地进行主动式服务。

处在这一阶段的服务支持机构会采用所需的技术设备来满足服务的需求，例如事件追踪系统，并趋向于实施最佳实践流程。他们往往会延伸运营时间以满足移动式及灵活的工作量。主动式服务的服务支持机构也会鼓励他们的员工从专业化的机构（例如 SEE-CMM 、 SCP 等标准体系）获取更多的知识。他们会与其他部门共同制定服务水平协议，提供成熟度水平 2 和 3 所需的服务支持。

他们理解通过建立客户常见问题的知识库，可以提升服务体验并降低成本。他们不会被动地等待客户的投诉，而是定期进行满意度调查，并鼓励客户进行反馈。他们善于收集从技术设备的系统平台中统计出来的有价值信息，可以实施一个自动化的软件分配工具。可能他们还没有一个全面的客服中心绩效报表体系，但已经开始追踪和分析一些关键性的服务支持中心指标。

• 第 3 级 - 以客户为中心 。

以客户为中心的服务支持中心全面致力于满足客户的需求。无论何时都能够持续性地提供客户所需的服务。在客户联络方面，为所有的客户互动提供一个单一的联络点（ SPOC ），并对所有客户互动建立文档以供质量分析，产品追回和服务提升。

适合的人员规划能够最大限度地保证和满足在正确的时间提供所需的人员。客户可以通过电话、 Email 、文本聊天或其他所要求的渠道与企业进行联络。服务支持中心熟悉不同事件类型、客户组别和支持渠道的成本，这可以让客户也能够更好的理解他们的成本和实际花费，尤其是当发生有争议的退款时。

以客户为中心的服务支持中心会将供应商作为自己的合作伙伴，抛弃我们”和你们”的称呼。所有的服务支持中心绩效指标能够在企业各部门、管理链条上下进行深度而广泛的分享和交流。企业中的每个人都会树立客户服务的责任感。所有的决策也是基于客户的反馈做出的。

• 第 4 级 - 企业效益最大化

以追求企业效益最大化为中心的企业，不仅知道客户对企业的价值，更深刻理解客户的价值必须与服务的效率和效果相整合，目的是为了符合整个企业更高的需求。

在这个服务能力成熟度的最高层级，客户服务支持团队应该与关键性的供应商、企业其它部门建立一种同事式的合作关系，并且与客户所属的集团建立紧密的合作关系。客户也积极参与到构思更佳的服务模式中，以提升他们从企业所获得的价值。

客户服务的管理者们深刻理解他们所服务的客户，并且知道这种服务对企业生产率和收益率的影响作用。客户业务部门对不同服务渠道的成本和收益有正确的认识，并且知道如何与其他服务团队一起提升整个企业的生产率和收益率。

客户服务支持中心设立绩效指针和定期的流程报表，以便能够详细描述如何通过服务传递价值，以及服务如何提升企业绩效。此层级的服务支持中心，其服务功能实现了全自动，服务工具在供应商和整个企业范围内无缝整合，实现对潜在问题的预见，做到防微杜渐，并且当问题出现时能够迅速地解决。

评估的执行

通过对 SEE 卓越服务进程和 CMM 能力成熟度的结合，服务机构可以进行初步的评。在评估过程中，企业可以针对每一项服务支持分类中的每一个关键功能领域进行评估和等级划分。（见图 3 ）

指导 :

评估过程的成熟度，在表格的适当位置设置一个检查标记，以便创建可用于基线和提升的报表卡

当对结果方面的标准进行证据评估时，每一个细项需要评估：

• 趋势：哪些趋势是正面的，哪些进程是可以确认的
• 目标：实现了什么，并且是恰当的
• 比较：与其他机构做了哪些比较，比较的结果如何？
• 原因：通过所采用的方法，产生的结果原因
• 范围：结果的范围所覆盖的所有相关领域

图 3 服务机构可以将 8 大项评审标准规划到成熟度模型中

达到什么样的成熟度就足够了？

在服务支持的竞技场上，对于服务外包企业，如果能达到 3 级或 4 级就已经成为一个进入门槛的成本。然而，对于（非外包运营型的）服务机构来说，实现这样一个服务水平，所花费的成本与所收到的利润会不成比例。

然而，随着将 SEE-CMM 或其他过程模型作为目标，企业就会有能力描绘改进的路线，而不仅局限在书本中的实践。在每一步的改进过程中，企业应评估：

• 是否引入了管理。在缺乏管理支撑的背景下，不应该开始不断变化内部程序，并有可能重新改组和分派人员。随着企业逐步迈向各个层次的成熟，其围绕进程提升的周边结构的数量也会增加。在管理上应考虑一些后续的措施，使得企业的市场焦点可以放在其他领域。
• 企业的能力变化。 在整个企业 空降一套全新的流程会导致失败。使用评估找到可以改变的区域，将拥有最好的积极影响，并可以从那一点切入开始工作。
• 投资回报率是否正面。改进程序必须辅之以商业案例，以便概述出潜在的和计划中需要改进的地方，业务提升的价值，以及实施新流程和程序的成本。

建议

要完善流程，首先必须了解流程

实施过程改进计划之前，企业必须：

• 了解当前状态。对任何提升计划而言，清楚地了解目前的进程是一个基本要求。这种分析应着重于什么是实际发生在企业中的，而不是什么是应该发生的。
• 了解目标状态。如果一个旅程没有一个目的地将没有尽头，没有方向。 . 一个对状态的 明确定义，会让每个人都集中在相同的目标。
• 获得管理者和股东的支持。 如果没有企业高层的支持，以及 对改进服务过程中的问题的支持，就不应该开始。虽然它可能会出现的所有变化将是服务组织内部的，改变了服务支持的作用将影响到公司为最终客户提供服务的方式。得到主要股东的支持将有助于平稳渡过早期的荆棘之路。
• 知道什么时候停止。 可能会改变内部流程的项目，可以轻易地花费数周和数月来填满错综复杂的过程和工作流程图表的白板。在某一点上，规划必须停止，执行必须开始。
• 衡量成果。老话所说的你不能管理你无法衡量的”非常适用于这些过程改进计划。目标和提升措施的文本远比那些指标更重要。
  

来源：SEE-CMM