金秋十月，又是一年中最美好的时光。相较于去年的全球茫然失措，中国好像是经历了一个最好的”危机，因为经过这次危机，中国在世界的地位和影响力都得到大幅度的增强，连去年一直喊希望中国升值人民币，现在也不喊了，而是默不作声配合中国的政策。看看最近国内的消息，作为中国经济发动机两翼的珠三角和长三角目前又都传来了用工荒的新闻。好像这次全球经济危机，已经烟消云散，至少在国内，在当下，不管是个人感受还是统计数据均是如此。但我想说的是，复苏之下仍有隐忧，首先刺激经济复苏的重头仍是政府投资和固定资产投资，目前的用工荒的出现只是说明急停的出口企业稍稍回暖而已，经济从结构上并没有改变原来的模式，而消费占GDP的比重依旧低迷。长期来看，一个健康的经济体，必然要以内部消费作为主力才有可能获得长期健康的发展，这也将是中国经济的调整和发展方向。
说了这么多好像无关呼叫中心的宏观叙事，其实不然，呼叫中心作为一个快速发展的新兴行业，呼叫中心本身即是一个产业，只是所承载的内容各个行业有所不同而已，客服中心已不单是服务企业的业务内容（例如：金融已涵盖银行、证券与保险等金融性衍生商品），尤其是其横向跨越与各个相关行业均有交集的特征，使得其与经济大局的发展息息相关，并且其发展的趋势必然也与全局经济的结构调整相配套，否则就有被淘汰出局之虞。从还原以客户”这个角度来看目前呼叫中心的危机与困局言不为过。
我走过不少的呼叫中心，国内的呼叫中心越建越宏伟漂亮，空间、采光、间距，温湿度调整，乃至建筑声学的考量。气派、专业是给人的第一感觉。仔细了解更了不得，硬件、CTI、业务平台、CRM用的全是全球顶尖，业界翘楚。至于诸如呼叫中心的通行指标一应俱全，且可以作为行业标杆。
看上去是不是已经美轮美奂了？可以再仔细了解下去，就发现有不少的问题一再发生：
1.大部分的企业建置呼叫中心均以技术导向为主﹐缺乏战略与服务策略的引导，未来走向何处？
2.大部分企业的呼叫中心运营成本并未实际的估算﹐包括管理者在内并不知道真正花的费用是多少？
3.大部分企业的呼叫中心预算投入以技术平台为主﹐但对于呼叫中心的运营管理平台投入有限。管理手段依靠人工操作的居多！
4.大部分企业的呼叫中心绩效管理目标真的只是在”数字”上作管理，与客户关联性其实很少，个人的管理经验也无法作为呼叫中心的知识财富积累与分享。
5.管理指标压着客服人员透不过气来，不断补充人员也无法解决问题。
6.大部分的企业都是以产品为导向，进行盲目散弹枪式的push策略，而非以顾客为导向的精确pull策略。
7.大部分的企业与呼叫中心都不大了解其顾客真正的需求与偏好。
8.企业内不同的顾客对企业的价值的贡献差异很大，很少企业估算其不同的顾客对其价值贡献了多少，企业花了多少成本在服务他的客户。
9.大部分的企业都将重点摆在争取新顾客市场占有率，而忽略了维系老顾客及留住其终生关系。
是不是很眼熟，基本上大部分呼叫中心管理人员都能在上面找到几点似乎在描述自己的现状，我所讲的危机就是在这儿。
那么，什么是这些问题的根源，怎样才是解决这些问题的方法呢？为了回到上述两个问题，我们必须又回到宏观层面来看。有人说中国不像一个国家，而是一片大陆，这是因为中国各地的经济发展水平差别太大，你根本找不出一个典型的可以描述中国的场景，事实上，你可以在中国看到经济发展的各个层次的真实展现：基本上世界经济的发展阶段是由农业经济时代――工业经济时代――服务经济时代――体验经济时代，真的如上述所言在中国把经济的发展阶段的时间变的太短，与世界接轨的压力下我们要处于服务经济时代还是已然体验经济时代成型？大概没有参考之路吧﹗
以发展呼叫中心行业基本是从服务经济时代才崭露头角的，因此当呼叫中心从业人员出现在农业时代和工业时代的人面前的时候，仿佛一个现代人出现在原始部落中，一切都是那么新奇，而原始部落的淳朴和宽容，使得提供客服服务者，都能得到比较好的服务结果反馈。而在已经进入体验经济的上海、北京等城市，同样甚至更好的服务显然不能满足需求。这也可以解释，为什么服务水平更高的沿海省分的运营商，在集团公司客户满意度排名中往往落在最后面。
其实，这就是趋势，体验经济并不是循序渐进一步步而来，它的进入和发展速度就如同中国的发展速度一样令世人惊讶，而一旦享受过真正的服务和体验的原始部落”也迅即会提升期望值。同时，经济的迅速发展也为此起着助推剂的作用。体验经济还是回到客户”这个角度，如果看不到这一点，投再多的钱，安排更多的人也无法阻止客户满意度的层层滑落，相对于连锁效应也会发生。
由是而言，即使是目前客户满意的企业，也将会在客服中心的战略定位上，面临着一个选择：是满足于现有的客户满意度的维持和根据服务需求的增加给予资源的线性增加，还是未雨绸缪，跟上客户的期望值曲线，在远期目标上和客户达成一致？是一个被动接受客户抱怨，见招拆招的应激反应部门，还是一个主动帮助客户创造价值并提供独特客户体验的组织，并从中获益？
选择自然是不言而喻的，但如何才能做得或者如何着手开始来做这样的改变？解决上面所列的那些问题和确定未来发展方向的切入点是什么？
答案还是了解客户，回到客户”这个角度，确切的说，你要很清楚的知道，电话、网站、短信、传真那头的那个客户是怎样的。如果说面对面服务的客户，我们可以从穿衣打扮言谈举止中猜测他的身份职业，可以从她（他）的表情中得知对某些话题的喜好或厌恶。那么通过其他电子化渠道所获得的这方面的资讯是很少或者索性就是没有的。那么我们怎么能在他电话中讲完第一句后，或者他的第一个短消息到来之后，能了解到他是谁，他的年龄段、既往沟通服务情况、既往的消费情况，以及既往的客户建议投诉及处理情况，以及根据以上资料综合分析而来的对公司的认可程度、消费能力预估、与公司现有各项业务的拟合程度，甚至于他的消费趋势的分析等等。
或当所有的这些信息都在客服代表荧幕上展示的时候，就好像装了猫眼的门，我们可以清楚的看到门外站的是谁，我们可以随手准备接门外爱人的包，或者准备给门外的孩子一个拥抱，如果是个凶神恶煞的陌生人，我们可能就不会开门了。当我们有了这样准确清晰的客户多维度展现的时候，你想不做出针对性的反应都很难。这也是我们要清楚的理解每通服务的成本，准确而有效率的服务对企业最有效益的客户上，当然企业的客服资源是有限的，该怎样的运用客服资源那就不多说了。
举个例子：所以我们可以请朋友们在客厅沙发上随意交谈，可以让我们的孩子在他的小天地自由撒欢，对于问路的陌生人，我们只需要站在门口为他指点一二就可以了。同样的，在呼叫中心不是所有客户都会或都应该使用所有的资源，我们可以根据各个接触点将要面对的各种人群、各种需求做不同层级的应对策略反应：
要做到这一点其实并不简单，因为客户服务的发展是和企业发展一样是在如此迅猛的扩张中成长起来的，我们的企业内部系统，客户服务的各个接触点的管理并不是事先就进行过规划，并没有一个整体统一的架构。因此，我们根据科技的发展和客户的需要提供了各种服务方式，但各种服务方式并没有一个真正统一的平台支撑，而为客户提供业务支撑的企业内部其他部门也无法为客户服务部门提供一个统一准确及时的支撑。因此客户往往会碰到这样的情况：和企业不同渠道打交道得到的信息不一致，不知道听谁的，很迷惑。需要解决问题的时候，反馈的信息（不管是来自人工答复还是其他渠道的自动答复）往往好像认为客户应该很了解公司内部的各个业务和管理流程，他们往往可以快速地提供一个理论上可以解决客户问题的方法，而并没有提供给客户一个解决的答案。
这就是很多企业花了大价钱建设了很先进的呼叫中心系统，但这些系统并没有和业务平台很好的整合，无法获得企业内部其他部门的快速准确的作业信息，虽然经过严格训练的座席代表可以快速清晰的表达歉意，但无法提供客户真正关心的解决问题的措施和时间点。事实上，在体验经济时代，呼叫中心建设的中心应该转到以运营管理系统作为核心，业务平台和公司内部流程的准确快速流转作为一个基础的IT建制要求中来。只有这样，各个先进的系统才有可能互相配合发挥出强大的功能来。
我们都知道体验是一个过程，是一系列动作的连贯行为，因此支撑客户进行体验的其实会涉及到企业的方方面面，涉及到各个部门的协调配合。因此要实现良好的体验感受，对于企业来说需要做的就是：Call Center要整合、整合再整合，还要再往企业的内部流程整合，也就是说企业的所有部门的业务暨流程均为客户提供服务为目的，不要把客服部门当生产单位把所有面对客户的责任都留在这里。这当然对于IT和企业各个部门来说是一个相当有挑战性的工作。
归纳而言，应对未来的挑战和危机，我们要做到对内流程整合，浑然一体，提供给客户准确及时一致的信息。对外则要清晰看清客户，了解他的价值，帮他创造价值，从中获取价值。要想帮企业获利，必先帮客户创造价值”。
下篇我们将会谈危机中的呼叫中心应该采取的管理策略、服务策略和渠道运营能力的提升。
作者为远传技术公司副总裁，首席咨询顾问。
