大约在二年前，我们提出在呼叫中心谁是真正的管理者”的说法，目前有越来越多的呼叫中心因业务规模的扩大，在班组长培养与管理技能提升上而头痛，笔者通过二年来针对年轻一批的班组长的研究发现，班组长管理提升是需要针对性与技巧性的。
首先，在当前的大多数呼叫中心中，班组长平均年龄在２５－２７岁，平均工作年限≥１８个月，随着呼叫中心技术应用的普及使得基层管理者出现需求断层，而让我们的从业人员面临着较２００６年以前更多的就业机会与就业诱惑，当然也给我们的企业带来了前所未有的管理执行压力。在此，我们不得不分析一下目前新一代的班组长的成长背景与就业环境，因为他们成长在中国的发展高速期，从小就深受市场经济的洗涤，使得这一代管理者的生存压力非常现实，直接矛盾表现在：成长在半计划经济体制下的中高级管理者与基层管理者的行为冲突。如：执行力不足，主要的日常表现为――理由永远比解决方案多。再从就业环境角度去分析：社会的发展，使得就业机会看上去很多，同业的竞争使得薪水通过跳槽得到的涨幅远远高出国民生产总值的年度涨幅，当然社会贫富差距的加大也加速了人才管理技能催熟的可能，即越来越多的年青人走到管理的一线，面对前所未有的成熟社会关系的管理工作。
正如我们看到的现象一样，企业的中高层管理者，常常会抱怨一线管理者的技术不足，甚至是不会为人处事，而一线的班组长们呢？也处于相对的困惑期。
在笔者走访的一些呼叫中心中，一线班组长成熟度的排序从高到低分别是：金融业（银行，服务型保险业）、通讯行业、服务外包业、网络服务业、人力资源业、电子商务业等，其一线管理者成熟度主要表现在以下几个方面：角色认知能力、沟通能力（文字能力）、目标认知能力、结果执行能力。以上所述，企业的管理者们如果能抓住以上四种能力入手提升一线班组长的管理技能，相信会起到事半功倍的效果。在此笔者与大家分享一些管理心得。
一、角色认知能力
新晋的一线管理者，常常对自己的新晋身份，不太能接受或以正确的角度接受。主要表现在日常工作很忙”，总是像消防员一样，自己一方面不知如何提升；另一方面呢又总是事多如麻。在这里我喜欢用这个比喻来形式一线班组长的忙，忙为心死”。简单的工作执行而非调动主观能动性的执行有着明显的区别，在此有一个明确的角色认知是至关重要的。请试着用大于５０个字不少于１００字来描述自己的角色？你会发现，交上来的描述多是对岗位范畴的认知，而非真正意义的角色认知。让我们的一线管理者把心打开，充分调动主观能动性最简单易行的办法就是大量处理升级问题与问题分析，培养他们在团队中的信任与分析提升能力，从而加深其团队责任感，提高主动分析事物的能力。
二、沟通能力
沟通能力从方向上，一方面是对上级的；一方面是对执行团队的。从表现方式上分：则一部分是语言一部分是文字的。总体提高的原则只有二条：首先要冲破沟通的冰山模型（如下图）
其次，在文字沟通上要学会：换位思考，目标明确与条理清晰。简言之就是用最少的字，最清晰的条目站在受者的角度上阐述问题。
三、目标认知能力
这一点与我们的中高级管理者有直接的关系，因为大家的言行直接影响一线管理者对于目标的认知能力，没有明确目标认知的一线管理团队，在工作执行的过程中一定是问题层出不穷的。以往中高层管理者在分配任务的时候常常是结果型的，即我要这个结果，并不对其原因与一线管理团队分析，这就会形成所谓的管理代沟。化解这一矛盾并提升能力的方法是：分层明确目标，并将目标化解为可量化，可执行的行为这样才能确保目标认知的统一性。
四、结果执行能力
这是让中高层管理者最头痛的一线管理能力，特别是面对年轻一代的基础管理者，主要表现为：执行前，困难与问题先说出来，或是体现为表面好似理解了，但实际执行结果不令人满意。为什么有这些情况出现呢？首先，回到第三点上，即对目标的认识不统一，没有明确目标认同下的执行一定是失败的，其次就是在执行前，没有取得承诺，没有参加就没有承诺”这句话是非常中用的，现在的年轻管理者更有创新性，他们更不安份，有事业冲动，那么单纯依靠命令与一层压一层的方法是行不通的，一定要知所以然的大参与前提下，再执行的效果才能称之为执行力。
最后，是笔者的一些运营心得：基层管理者，首先要能从基层成长并能随时加入到基层并肩作战，其次，就是对目标有明确的认知，这里包括与自身岗位及各个时期相匹配的目标，如服务目标，营销目标，管理目标等，最后的一个任务就在这些一线管理者的师傅身上了，良好的领导力影响，优秀的个人责任心，可依赖的团队氛围都将为快速提升基础管理者的技能起到添砖加瓦的作用。
作者为袁静易才集团运营总监。
