随着呼叫中心产业在中国的不断发展，涌现出了很多规模不等的呼叫中心和从业人员，但是，关于呼叫中心的管理大家都是摸着石头过河，尚未形成一套行之有效的管理执行标准。当然，目前有不少的行业同仁正在为建立一套具有中国特色的呼叫中心行业标准而努力。
员工利用率，英文词条名：Agent Utilization/Occupancy。它的正确表述是表示某一座席用于处理业务的时间与该座席处于可用、交谈和工作状态的总时间之比值的百分数。本人认为这个定义可能用来表述座席利用率更为准确。人员利用率其实是一个人员管理的大课题，那决不是单单一句话一个百分数可以代替的。人员利用率对衡量呼叫中心的价值和管理水平是至关重要的。那么，究竟如何来看待员工利用率呢？究竟有没有一个明确的标准呢？我个人认为人员利用率应该是一个动态的考评体系，应分行业、分阶段去看。
首先不同的企业对呼叫中心的定位是不同的，从而衡量员工利用率的标准也不同。按照对企业效益的贡献率可以将呼叫中心划分为利润中心和成本中心，利润中心以对企业产生的实际效益作为人员利用率的衡量标准，产生的经济效益越高意味着员工的利用率越高，这类型呼叫中心在设定人员利用率指标时通常会用新客户开发数、订单、人员宣教数、客户挽留数等作为考评指标；成本中心以追求人员利用率最大化为标准，人员利用率越高意味着可以节省更多的运营成本，创造更多的剩余价值，这类型呼叫中心更关注排班、座席利用率、应答率、平均处理时长等指标，并将这些指标与员工的绩效挂钩。
几年前，笔者曾服务于国内一大型通信企业的客服中心。刚开始，该客服中心以呼入业务为主，是一个典型的成本中心。管理层给客服中心设定了明确的指标，要求15秒应答率为95%以上，客户满意度90%。现场管理人员面对这两项指标如临大敌，每天不停地巡场，规定员工上厕所每次不得超过8分钟、不得将系统置忙、平均处理时长不得超过3分钟等。每个月进行工作量排名，接听电话数最高的反而是那些平时业务能力比较差的员工，能说他们的员工利用率高吗？
后来，这家通信企业的客服中心业务模式发生转变，由单一的呼入服务转为呼入、呼出并行的业务模式，提出了由成本中心向利润中心转变的口号。管理层对呼入部提出更为严格的要求，对人员的管理由人治变为系统管理，比如，用系统排班、由系统监控并统计客服人员的工作效率，员工的收入与系统出具的报表挂钩。现在情况是，员工每天在公司的时间平均要十个小时以上，虽然，真正工作的时间8个小时，但是，因为是系统排班，话务量有高峰期和低谷期，随时需要进行人员调整。员工上完这一周班务不知道下一周会上什么班，每天可能上午上2个小时下午上3个小时晚上再上3个小时的班，最后的局面是，管理层每天看报表，员工每天研究系统是否有空子可钻，结果是报表显示人员利用率很高，但服务质量上不去，员工流失率高。
其次，在企业的不同发展阶段对呼叫中心的定位也是不一样的，则对人员利用率的要求也会随之发生相应地变化。在企业的成长期，企业会更多地关注呼叫中心对企业效益的贡献，希望用最少的钱产生最大化的经济效益。这个阶段，员工可能会面临量和效益双重指标；在企业的成熟期，管理层会将客户满意度作为衡量呼叫中心员工利用率的关键指标，而且管理层会乐此不疲地提高客户满意度百分比；当企业走向衰退时，如何剥削员工最大化的剩余价值将是管理层乐于讨论的话题，但是，这个阶段人员利用率也许很高，员工满意度和客户满意度会呈现不断下降的趋势。
以笔者目前服务的一家外资公司营养品部为例。刚走进这家公司的客服部，呈现在我眼前的是一个与外资公司背景完成不符的手工作坊。当时，该公司在中国开展营养品业务刚刚几年，在高端营养品的市场份额并不是很大，客服部的主要职责是配合其它部门做好市场推广，在全公司范围内甚至都找不到一份像样的关于客服人员的职责描述。管理层每月评估客服工作是否有成效就是看每月的新客户数和订单，客服部每天需要在大量的客户群中挖掘新客户。随着市场份额的不断增长，公司的业务发展进入到相对成熟阶段，这时候，管理层对客服部的价值评价不再停留在新客户数和订单的多少上，而是提出了挽留好一个老客户的成本会远远低于开发一个新客户的成本”的口号，客服部的工作重心开始转移到提高客户沿用率和客户满意度上，相应对，评估客服人员的利用率的指标也随之调整，并通过第三方调研公司进行客户满意度调研，客观地评估人员利用率情况。
总之，人员利用率是一定要看的，但怎么看要因人而异。这个简单的名词背后隐含了太多的管理科学，除此之外，还要参考一些软性的指标，如管理的人性化、员工的归属感、团队的凝聚力等。利用一句流行的话，我们要用与时俱进的态度看待人员利用率。
作者为呼叫中心资深管理人。
