目前在业界有许多绩效管理理论，例如：绩效管理是实现战略管理的手段；平衡计分卡要从“财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析，确定考核指标才会更加完美；用鱼骨图来分析设计KPI；考核指标要遵循SMART原则，尽可能量化，等等。也可以看到IBM、惠普、摩托罗拉、西门子等跨国公司在成功实施绩效管理后良好效果广为传颂的案例。
但也会听到一些执行了绩效管理后发出的对现实困惑的感慨声音：比如说使用平衡计分卡能找到很多指标，但由于各种原因，无法应用；用了KPI考核，细化到能量化了，但看不到绩效管理的作用、价值；接受考核的组织和个人觉得是被增加了许多额外工作等等。
在这样的情况下，我们的客户服务部该怎么去做好绩效管理呢？如何将理论和实际情况做到有效结合，而不是简单的照搬？接下来主要通过我们深圳天威客服部在绩效管理方面的思考与实践，与大家做一个分享与交流。首先与大家一起分享一下关于绩效管理的一些理解与思考，接下来重点介绍一下在推行绩效管理的具体实践过程中碰到的问题、困难和解决办法；最后分享几点实施绩效管理的体会。
一、对绩效管理的一些理解
（一）、绩效管理是什么？
所谓绩效管理指的就是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程；以及增强员工成功达到目标，促进员工取得优异绩效的管理方法。
绩效管理主要包括5个方面的内容：怎样才能确定有效的目标？怎样使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？怎样监控员工实现组织目标的过程？如何评价组织当前实现的业绩，以及改进目标业绩？
（二）、分享几个观点
关于绩效管理，与大家分享几个我个人的观点：
1、绩效管理的目的在于提高团队的绩效水平，而考核只是一种手段；不是为了考核而去考核，最终是希望通过考核、以及持续的改进，提升绩效水平。
2、绩效管理不只是绩效考核；绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理还包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈与改进以及绩效结果的应用，最终提高绩效水平才是关键。
3、绩效管理着眼与过程而并不是评价结果；绩效管理更多的是一个管理过程，看重的是在执行的过程中不断的发现问题，解决问题，最后使得组织绩效的持续提升，而不是紧盯着绩效的考核结果。
4、绩效管理着重于问题的解决而非停留在寻找问题；当然，这里并不是要否定积极的查找问题，主要为了重点强调对于发现的问题必须去进行落实、解决。
5、绩效管理是推动性的而非威胁性的；绩效管理并不是要对组织成员不断的施压，而主要是通过沟通、辅导、培训来推动实施，达到目标。
6、绩效改进的关键是提高员工的能力与素质；只有员工的整体素质提高了，组织的绩效才能持续地得到保证。
（三）、绩效管理的重要手段PDCA介绍
绩效管理的一个重要的手段：PDCA，即计划、执行、检查、改进循环。因为绩效管理着眼点在于提升整体绩效水平，也就决定了需要对绩效管理的过程要进行不断审视，思考。如何通过管理提升绩效，PDCA是一个很好的手段，通过持续的计划、执行、检查、改进的过程，使绩效管理水平，以及整体绩效螺旋性的上升，最终达到目标愿景。
简单的概括，绩效管理可以这样来描述：设定一个目标愿景，与员工进行良好的沟通，使大家达成共识；建立绩效考核指标，使大家朝正确的方向做事；然后在执行的过程中通过纠错改进，让大家能够正确的工作；最终提升管理水平，提升员工的能力，从而提升组织绩效，实现目标愿景。
二、 深圳天威客服部绩效管理实践的一些介绍
（一）、工作思路
1、建立绩效管理体系，实现目标远景
开展绩效管理工作需要紧密的围绕目标远景。深圳天威视讯股份有限公司的发展远景是“做中国广电行业最好的有线网络运营商”，客户服务部要为实现公司的远景做出自己的努力，将目标远景定为 “成为中国广电行业客户服务的标杆”。要实现客服部的远景主要围绕以下四个方面来开展工作：
(1)、“以客户满意为核心”，客户满意是公司关注的重要指标，更是客户服务部的根本工作目标。
(2)、“注重提高运营效率”，要成为标杆，就必须是高效运营的团队，提高运营效率、控制运营成本，是必须抓好的工作。
(3)、“挖掘客服增值空间”，客服在市场调查、营销服务等方面还有许多潜能可以挖掘，在做好基础工作的同时又开发了增值服务，让部门价值最大化。
(4)、“积极关注员工成长”，只有员工的综合素质和能力得到了提高，目标及远景的实现才能有保证。
要实现“成为中国广电行业客户服务的标杆”的目标远景，需要提高团队绩效，提高员工的素质与能力，使得各个方面都走在行业的前列。在2007年深圳天威客服部开始着手建立绩效管理体系，在不断的计划——执行——检查——改进循环中提升部门的绩效管理水平，提高部门绩效。
2、运用绩效管理策略，保证实施效果
设计了正确的绩效考核计划，在执行的时候还需要有一些好的策略才能保证实施效果，个人认为以下四点是比较重要的：
（1）、管理分级，构建体系
2007年根据公司的战略决策，在客户服务部下设两个二级部门，营业部和呼叫中心。逐步将管理中心下移，使呼叫中心和营业部成为一个独立运作的整体。客服部后台的收费结算、客户资料管理、大客户、质量管理等业务单元，则提供支撑与服务职能。在明确了各个业务单元、呼叫中心和营业部的管理定位和职责后，保证了客服部的绩效管理更具有系统性。形成了一级部门对下属各业务单元组织进行考核, 即组织绩效；各业务单元组织再开展对内部员工考核，即员工绩效；通过两个层次的结合，形成具有完整的，可操作性的体系。
（2）、先易后难，逐步推行
绩效管理体系建立后，要先推行体系中难度较小的项目，以后再逐步增加项目，增加难度，提高指标权重。绩效管理推行的过程也是员工思想意识逐步理解、接受、并积极主动参与的过程。
（3）、刚性先行，优化再固化
没有尽善尽美的绩效方案，在推行这个体系的重点就在于行动和操作。初期不论好坏与否，首要需要刚性执行，一方面向一线主管和人员传递推行的决心和信心，另一方面对体系中的不合理的环节进行持续改进优化，也就是对现有的业务流程、规章制度进行重新梳理和规范，最终固化下来，让大家都成为一项工作习惯。
（4）、注重沟通，统一认识
除了刚性执行之外，还有很重要的一点就是沟通。沟通是保证绩效管理体系推行的基础和前提，只有进行充分的沟通，大家在思想上达成统一的认识，在实际执行中的阻力才会大大减少。
（二）、客服绩效管理工作实践
工作实践将围绕绩效管理中的计划——执行——检查——改进四个环节介绍客服部在绩效管理时间过程中碰到的问题以及解决方法。
1、计划阶段
绩效管理开始的时候应结合战略目标，制定绩效管理的计划。主要包括与各个层面的员工做好沟通，制定考核的文件、制度，建立实施团队以及工作职责安排等等。
绩效管理中的KPI的制定是基础的，如何制定KPI，主要是从这三个方面来考虑的：一是从部门到员工依次层层分解，尽可能做到人人头上有指标；二是定量或定性的指标相结合，确定各部门、各职位的关键业绩指标；三是制定明确评价标准。
2、执行阶段
绩效管理要取得效果，还是要靠执行，在实际的执行过程中，重点围绕以下三个方面开展工作：
首先，考核一旦确定了，就要坚决实施，不然考核就会流于形式起不到作用。在刚开始执行的时候，会存在一些困难与阻力。被考核者往往会找许多借口来解释为什么没有达到考核要求；或者刻意的掩饰存在的问题，害怕问题暴露；或者质疑考核要求的正确性等等。在这个时候最要做的事情就是：维护考核的权威，刚性执行，不允许解释与讨价还价。
其次，考核只是手段，提升才是目的，需注重辅导与培训，帮助被考核的对象达到考核的标准。
最后，考核需要有效的激励措施才能保证考核结果真正起到作用。考核的最终结果是要发挥作用，提高整体的绩效，需要有好的激励措施，不然员工的积极性得不到保证，效果也就大打折扣。
3、检查阶段
前面提到执行要刚性，要对员工有激励措施。但在执行过程中随着外界环境的变化，我们还需要通过多种途径去发现管理中的不足，需要有好的方式收集反馈意见，检查绩效管理中存在的问题及需要改进的地方。
主要有以下几个方面：
（1）、根据环境与目标的改变找出需要改进的地方，调整考核的侧重点。
（2）、通过定期会议进行沟通，收集被考核人员的意见，在考核的过程中每个人站的角度不一样，面对的情况不一样，需要听取多方意见做到相对公平。
（3）、另外就是通过不断的学习摸索，发现在管理工作中的不足。
4、改进阶段
绩效管理的关键是改进与提高，改进包括三个方面：
第一是KPI考核体系方面的改进。确定了指标不能一成不变，需要根据环境的变化进行一些改变。一般来讲一年进行1-2次较大的调整，日常工作中也需要根据短期目标的改变，进行适时调整。
第二是绩效管理过程中发现问题的改进。在检查过程经常会发现问题，发现的问题需要解决，但是实际工作过程中，却往往出现月月都重复出现相同的问题。对于这些情况需要有一个持续跟进解决的办法。比如采用问题跟进表：把问题发生的时间、存在的现象、解决的情况、解决的评价反馈等都记录下来。这样持续的跟进，问题也就得到有效的解决。
第三是通过绩效管理，以点带面推动基础管理的提升，使之制度化、规范化。绩效管理工作主要围绕评价与提升团队与员工的绩效。要真正的提高绩效还必须系统的解决碰到的问题。在绩效管理的过程中，对发现的问题力争系统的解决，以点带面，使整个基础管理都得到提升。
例如：如何提高用户满意度
(1)、对目标进行分解
我们将用户满意度目标设为90%以上，责任对象为营业部与呼叫中心二个部门。其中，呼叫中心又分为热线与投诉组，这两组需要对目标进行进一步的分解。
营业厅用户满意度主要受服务质量，现场环境，业务办理准确程度，用户等候时间等方面因素的影响。根据这些因素制定出了六个具体的指标：服务质量明察暗访；营业现场巡视执行情况；服务礼仪；业务办理准确率；客户有效投诉；业务培训。
热线服务的用户满意度主要受服务质量，电话接通情况，业务办理准确程度，客户等候时间等方面因素的影响。根据这些因素制定了五个具体的指标：录音监听得分、拨测得分；电话接通率；平均通话时长；客户有效投诉；业务培训。
投诉处理的满意度主要受投诉处理质量，投诉处理及时性，升级投诉情况等方面的影响，根据这些因素制定了三个方面的指标：录音监听；投诉处理及时率；客户升级投诉量。
这样，为了使客户满意度可以达到目标，具体执行分解到了三个执行单元，共设定了十四个具体的指标来保证客户满意度得到稳步提升。
(2)、刚性执行
在一开始执行的时候经常会碰到一些阻力，比如： 95%的接通率、95%投诉单关闭率等工作质量类指标，具有一定的不可控制性，公司的整个链条的任何一个环节出现问题都有可能导致不达标，常常受公司内部、外界环境因素的影响比较大，如网络信号、系统故障、节目频道调整、机顶盒升级、公司政策等因素，常常在某个时间段可能无法完成。
在对营业厅的考核中对环境、地面清洁、营业厅设施、绿化植物都有明确的要求，但是在执行时往往会由于疏忽、不重视造成。一开始往往会在考核扣分的时候，找借口解释。
这些情况，有些是客观存在的，有些是人为的原因，在执行的时候需要刚性不讲理由。只有这样才能保证考核权威，才能使绩效管理得到较好的执行。
(3)、检查与改进
当然在执行的过程中要有一个良好的反馈沟通渠道。对考核办法需要一个检查审视的过程。发现不合适的地方需要及时的改进。
A、引进营业厅考核修正系数：客户部有6个营业厅，因为各厅的地理位置、面积、客流、业务结构都有一定的区别，采用统一的考核指标与标准，存在一定的不公平，为了解决这个问题，2008年4月份根据营业厅的实际情况对各营业厅设定考核系数，将满意度，错单率之类受客观影响较大的指标进行修正，做到了相对公平。
B、使用问题跟进表使问题能够有效解决。以08年9月份的一个问题跟进表为例：
其中，发现2个问题：1、营业中以及暂停服务柜台，均出现“无提供用户书写的专用笔”；2、营业厅的业务办理区的座椅颜色不统一，影响形象。同时，给出2条建议：1、提醒客户注意财物；2、建议拆除不使用的意见改进箱；并将各厅做得较好的经验进行共享。10月份再检查的时候，我们就对跟踪表的落实情况进行检查，发现各项工作改进的很及时。
C 、以点带面推动完善相关工作
用户投诉在营业厅的等待的时间比较长，影响到了用户满意度。为了解决这个问题，组织人力对用户等待的问题进行研究，最后分几个方向进行了解决：一是：扩大呼叫中心和网上营业厅受理业务的功能，对客户进行分流；二是：梳理营业厅的各项业务办理流程，把不必要的环节进行简化，提高办理业务效率；三是：采用分级授权，把一些影响效率，但风险较小的权利下放到一线主管，减少了层层审批的环节，缩短业务办理的时间；四是：以及强化现场在一些服务细节做好安抚等待客户的一些工作，最终投诉在营业厅等待时间长的情况有了较明显的减少。
这样一步步走下来，用户满意度将会得到逐步提高。
（三）、成效
经过绩效管理，持续的提升，在服务水平、服务效率、员工素质方面都取得了一些成效：
1、提高服务水平，用户满意度持续提升
通过绩效管理体系的执行，提高了自身的服务水平。呼叫中心的用户服务满意率2008年达到96.34%，比前一年提高了2%；营业厅的用户满意率2008年达到94%，比前一年提高了4%。呼叫中心和营业厅的客户满意率都能达到公司的整体目标要求。
2、提高运营效率，服务能力得到了提升
通过绩效管理体系的执行，提高了部门的运营效率和服务响应时间。扫描工作效率在原来基础上提升了12%，比计划提前3个月完成历史单扫描任务；呼叫中心人员利用率达到70%，提升37.3%；服务热线的每通电话平均处理时长176.7秒，下降6.8%，客户电话结束后的问题处理均长大幅下降52.6%。
另外，对投诉单的处理进行梳理，现在投诉单关闭率达到86%，比08年3月提高了12%。因为部门的工作效率得到明显提升，使得后续能够整合更多的资源展开营销和服务创新工作。
3、提高工作积极性，激发员工创新思维
员工工作完成得好、工作积极、提出新的点子都能在个人绩效里面得到很好的体现，所以员工就愿意认真做好，努力创新。08年年末，公司推出牛年营销套餐，一线员工能在细节上主动想到，把营业厅叫号机的画面，改成红色“牛年送大礼”的营销图片，加强宣传效果。往年的营业厅布置都是请装饰公司做的，从07年开始客服部组织一线员工动手自己布置6个营业厅和呼叫中心，每年节省费用好几万元。
三、绩效管理工作的一些体会
（一）、领导重视，信心坚决
推行绩效管理需要坚定的信心，也需要公司领导的大力支持和指导。由于绩效管理刚性的特点，同时也因为它涉及到广大员工的切身利益，客服部在开始推行绩效管理时，也面临了一系列的困难和问题。绩效管理的宣传推广人员几乎都有过想放弃的想法，他们向我们诉苦甚至失声痛哭的场面也经常发生。对于绩效管理推行初期的这种举步维艰的状况，客服部领导班子也曾在思想上产生过一些分歧，这时候公司领导给予了我们相当大的支持和鼓励，领导多次询问我们部门所推行绩效管理的状况，并给我们提出了很多指导性意见。就这样，我们再次坚定了信心，一步一步的将客服部的绩效管理推行到了今天。
（二）、充分沟通，统一思想
绩效管理涉及的层面很广，如果广大员工不能在正式推行绩效管理前达成一个统一的思想，那么绩效管理在初期推进过程中就得不到大多数人的拥护，这样的话，就很容易导致绩效管理的提前夭折。
（三）、因地制宜，循序渐进
因地制宜是指不能照搬别人的模式，一定要结合自身组织的实际情况推行。因为不同的组织，有不同的组织目标，而绩效管理是为组织目标服务的，这也决定了不同组织其绩效管理侧重点是不同的。循序渐进是指在推行绩效管理的过程中，要考虑组织的实际情况，由易入难，先松后紧，在这里特别要强调培训的重要作用，如果我们在“先易后难，先松后紧”之前，已经通过培训潜移默化的提高了员工的素质和能力，那么绩效管理的这种过度也就会变得更加平稳、顺畅。
（四）、任重道远，探索改进
管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的。在绩效结果的应用上，仍然需进行大量探索；由于绩效结果应用涉及员工的切身利益，如何更加客观的评价员工，如何更大程度的去激励员工，如何兼顾团体激励与个人激励等等这些问题，都值得更加深入的去研究。绩效管理是一项系统工程，建立一套更加科学完善的绩效管理系统依然任重道远。
作者宮慧勇为深圳市天威视讯股份有限公司客户服务部经理。
