戴尔（中国）有限公司中国区副总裁--容永康专访

中国企业服务开始走向成熟

容永康简介：
容永康先生目前负责领导戴尔大企业客户部门，服务于中国和香港的跨国公司和国有企业，带领部门实现了季度收入2亿美元、同比增长20%以上的良好业绩。容先生正加快大企业客户部门的转型，重点服务于银行、通信/移动运营商、保险、石油/化工/电力和制造业等行业，为客户提供优质的服务。容先生于2004年底加盟戴尔公司，担任戴尔大中华区和韩国家庭和小企业部门总经理。 在他的领导下，在短短2年内，他带领团队在中国和香港建立了电话营销、精准营销、联合营销、零售促销、移动电话营销以及戴尔自营店等营销模式，使部门的季度业绩实现了增加三倍的飞跃。在加盟戴尔之前，容先生曾在英国大东电信公司全资拥有的客服外包公司服务五年，在大中华区为跨国公司和中国企业服务，负责企业客户关系管理外包业务及营运顾问工作。在此之前，容先生在该公司负责开发为银行、保险、电信和旅游等行业的集中式及分散式呼叫中心IT产品和部署大规模有关IT解决方案等领域拥有10年以上的经验。

记者：我们知道，您以评委的身份参与了2007-2008中国最佳客户服务评选，并且实地考察了几十家企业，您对这些参评企业的整体评价怎样？

容先生：十年前我进入中国大陆市场，开始比较全面接触到国内企业服务体系的构建和管理问题。那时中国企业的服务属于起步阶段，有许多非常不完善的地方。然而十年后的今天，我看到整体行业对服务方面的投资力度、认知程度已经大幅度提升。从传统的电器行业到新兴的证券、IT业，有的企业服务体系之全面、水平之专业相比外国一些较完善的服务构架有过之而无不及。我接触到几家企业的负责人，他们即使在企业的经营额度相对比较低迷的时期仍然坚持投资力度，坚持为客户提供一流的服务，这种观念和意识的转变是我国企业服务走向成熟的一个表现。

记者：您觉得中国企业的服务还有哪些方面需要完善和提升？

容先生：首先，需要加强服务的灵活性。传统的服务以供应商为主导创造出许多服务包（如金牌服务等）。其中一些服务并不是客户真正所需要的，而客户有时却不得不为之付费。事实上，市场更加需要以客户需求为导向的更灵活的服务方式，如戴尔最近推出 的ProSupport专业支持服务， 它是一种按客户不同的IT使用环境提供不同的服务模式。

其次要加强服务的针对性。因为我国幅员辽阔，导致客户在需求上有一定共性的同时还会不同程度的产生地域差异。这就要求企业加大调查的力度，不妨在推出新产品的时候制定针对不同地域、不同人群的试用计划，为不同的客户类型定制与之匹配的相应的服务模式，满足客户差异化需求，以获得客户的满意度。客户满意度决定客户对产品的忠诚度，加强服务的针对性也是完善服务的一种方式。

另外，服务不能只停留在被动的保修服务。再快的响应速度都不能100％避免宕机带来业务停顿的风险。所以企业要求服务提供商在项目的设计阶段提供主动的IT基础架构设计和评估（such as Dell’s ICS）。在服务的实施阶段，企业要求服务商提供整个企业范围内的服务水平评估，服务策略规划，定期的服务状态报告和IT部门与服务商共同进行的每季度服务回顾(like Dell ProSupport 企业专业支持服务)。这样，企业才能对服务有全面的掌控，防患于未然，而不是在事件发生后才被动地响应。

记者：您有着丰富的从业经验，作为客户服务领域的专家，您认为中国企业的服务水平和国外企业相比，比较明显的差距表现在哪些方面？

容先生：从原始积累开始，西方国家已经开始了其工业化进程，而这一时期我国正处在闭关锁国的经济闭塞时期。历史的大背景决定经济发展的进程。当服务成为国外企业产品生命支柱一部分的时候，我国企业才刚刚开始着手企业服务的“萌芽”，很大程度上我国的服务模式在具有本土色彩的同时多少带有“舶来品”的色彩，这就导致了今天中西企业服务模式的差异。

首先，服务文化意识上存在差异。在国外市场成熟国家，服务已经作为一种固定的思维模式深深的融入企业文化，成为企业精髓不可或缺的一部分，其服务抱着乐观而积极的心态，视为客户提供优质服务为乐事。亚洲国家经历了相对漫长封建历史时期，往往会将服务等同与“佣人”的角色，混淆彼此的概念，根深蒂固的传统思想影响着人们的思维模式，直接导致从事服务行业人员普遍认为服务只是工作的一部分，是促销的一种手段，机械的为完成而服务。心态不同导致中西方服务模式上的差异，但更多的源于中西文化理念的差异。在全球经济一体化的今天，中国企业要融入全球大环境当中，首先应该突破传统的观念，在理念上首先进行改革和融入。

另外，管理层直接参与服务的力度不同。在西方，公司的高层亲自参与服务体系的构筑和整个推进过程，直接对服务给予定位。由此员工的执行力和积极性大幅度提高，客户的满意度大大提升，满意度与忠诚度呈正比向上衍生，这一系列的连锁反应是良好而且循序渐进的。市场覆盖角需要完善的服务方案，将服务打入成本效益直接与高层的业绩评估挂钩，这在国外是一种很普遍的做法，而在我国却并未普及。

从服务提供商和客户角度来看，我国服务提供商流程的规范化不如国外。服务工具的先进性相对滞后，一些辅助的服务工具如服务点卫星定位和监控，服务应用软件等，许多先进应用是先在欧美普及，之后再作本地化或扩展到亚太区。而从客户角度来说，客户对服务的接受程度和观念与国外有不同。一些企业仍从首次购买的投入而不是总体拥有成本的角度来衡量服务的投入，这在某种程度上迫使一些二线的服务供应商以减少服务内容或降低服务水平为代价，拉低服务价格。

记者：您在最佳客户服务评选过程中最大的体会是什么？

容先生：在评选过程当中，我注意到一家大型的电信公司，他们通过多种媒体、多种渠道构筑精细的服务网络，真正考虑到不同客户群的需求。我在他们体验中心上呈的文件当中看到，有很多不同地区不同服务方式的详尽介绍。在整体的服务网络中，他们还运用了大批IT资源，为不同的客户提供同样及时、细致的服务。这样完善的服务体系可以与许多国际级大企业媲美。另外的一家大型金融公司，聘用了很多国外的专家学者，组成了跨国人才的多元化服务团队。

总体来说，十年来中国企业越来越意识到服务的重要性，在这方面做了很多投资。但理性的分析中国企业为服务所做的投资现状，我发现参与评选的企业很少有企业详尽地计算过投资回报。在刚开始投资阶段，企业是否会考虑到其所提供的服务客户能否会用到？客户所需在提供的整体服务所占份额又是多少？其效果如何？计算到成本里的服务与所得到的投资回报又是呈怎样的比例？这些并没有明晰的报表。服务投资与投资回报的关系处理，是一个值得思考的问题。

另外，不容忽视的是，中小企业作为我国企业构架的中间层面，他们的服务环节在很多地方存在着致命的缺陷，因为其着眼点更多关注的是产品的终极销售目标，没有规划一个完整的中长期的发展目标，甚至没有考虑过服务成本的效益是多少。所以在服务层面上往往会忽视维护固有的客户群，进而影响客户的满意度。任何一个企业如果在运作的链条当中缺少或者忽视了服务的环节，不仅影响整个企业的正常运作，而且很可能在激烈的市场竞争中落败。

通过这次评选活动，不仅可以让我们对中国十几年的服务发展状况做一个总结，更重要的是，它的平台效应和前瞻性。这次活动让更多的企业不同的行业齐聚一堂去交流、沟通，去冷静的思考中国服务所面临的问题，理性的分析中国整体服务的大环境和前景。

记者：作为戴尔中国公司的高层，您如何看待戴尔的客户服务？

容先生：在进入中国市场的十个年头，戴尔的市场覆盖范围及至中国的大部分地区；戴尔的服务形成了完善的IT基础架构服务体系, 充分覆盖IT基础架构从规划、实施、维护以至资产回收的整个生命周期。服务拉动了戴尔业务增长迅速，成为公司整体业务的主要增长点之一：根据戴尔2009财年第一财季财报，公司收入同比增长9%，创160亿美元。在新服务解决方案ProSupport的推动下，戴尔的服务收入增加了13%，达到54亿美元。戴尔的运算服务和设计模型正在支撑着半数以上的中国成长最迅速的互联网公司和国内最大的门户网站。戴尔内部数据显示，中国团队的客户服务满意度在戴尔全球位居第一。

记者：戴尔公司以合作伙伴方式参与了本届中国最佳客户服务评选，您认为戴尔公司的最大的收获是什么？

容先生：这是一个非常成功的合作，参与这次评选使戴尔对业界服务水平和客户需求有了更多了解，同时也进一步印证了戴尔服务的特色以及如何为促进中国IT服务而做出更多贡献。