【摘 要】一个呼叫中心项目的成功实施，必须要有一些事前修炼，如果练好这些武功后，繁杂的呼叫中心项目建设工作则可变得轻松。
【关键词】第五代呼叫中心 项目实施
每一个成功的呼叫中心项目都需要修炼以下七项武功：
武功一：战略定位
呼叫中心的建设以及企业营销服务不断发展的过程告诉我们:“呼叫中心不是万能的，但没有一个好的呼叫中心是万万不能的。”哪些呼叫中心的即成技术和经验对提高企业竞争力和管理水平是有用的？哪些作用是有限的？这既是企业高层决策者在企业营销服务战略上需要思索的问题，也是CIO在制定呼叫中心战略时需要重点考虑的。
美国Kearney咨询公司曾经对40家最成功的企业进行了调查，结果发现:只有11%的公司没有企业战略计划，而70%的公司既有企业战略计划，又有企业信息系统计划，其余的公司至少有其中之一。对于成功的企业来说，企业战略规划和企业信息战略规划几乎是同等重要的。美国Kmart公司在业绩不佳时，决定关闭其下属的几十家店铺，而列入裁员名单的第1个人就是公司的CIO。尽管他为公司做出过很大贡献，但是，因为企业信息战略的失误导致了企业业绩大幅度下滑，他便不得不为此承担责任。 可见CIO的呼叫中心战略和企业战略保持一致的重要性。
为了做好呼叫中心战略定位，企业应当由CIO负责，组织相应的人力，在专家的指导下进行细致的调查和深入的讨论。也可以先制定几个不同的方案，根据企业的发展目标和资源投入的计划，最终选出合适的方案。在此过程中，可以从方案所需要的成本、实现时间、所需要的资源，以及参考行业内基准信息，考虑企业战略发展目标等方面进行论证，最后确定并实施。
呼叫中心在企业中如何定位的深入探讨，可以参考笔者ASCENTSTREAM发表在CTI论坛的另外一篇文章《准确“定位”—用第五代呼叫中心打造品牌核心竞争力》。
武功二：机制保障
如何赋予CIO相应的权限并保持企业的呼叫中心项目队伍相对稳定?追根溯源是在于一个合理、灵活的保障机制。
在我国的企业中，大部分的企业并未建设过呼叫中心，过去一般有计算机中心等相关IT部门，并设置计算机中心主任等信息技术部门领导职位。呼叫中心建设并不是简单的类似于购买电脑这样一个简单的事情，而是比较繁杂的持续的系统建设过程。人员的稳定对呼叫中心意义重大，在有的企业或者干脆或者仅有一个网络管理员。但是这些IT部门领导者的工作职责主要是负责信息系统的正常运行和维护，建立和实施企业内信息系统使用的指南和规程，向企业中的各部门提供信息技术服务，开展对于新项目的学习、研究和开发等技术性工作。
而CIO的管理范围应该更宽，责任更为重大。CIO不仅要对计算机资源的运用、计算机中心的正常运行负责，更重要的是要参与企业的核心管理层的决策，决定企业的信息战略，保证信息战略与企业战略相配合，并对企业呼叫中心的发展做出长远规划。由于这些工作是在决策层的活动，因此CIO必须对企业的发展战略和发展目标有清楚的理解，同时懂得信息技术在企业中的作用，才能做好企业信息战略的设计工作。
武功三：诊断咨询
在呼叫中心建设过程中，企业自身要全面了解呼叫中心知识很困难，需要较高的成本。咨询顾问能够提供科学指导和完整的方案，使企业能借助“外脑”的丰富知识和经验来顺利实施系统，提高自身的管理水平和竞争能力。
企业在推进呼叫中心项目时向外部“借脑”，这是一个十分可喜的现象。这说明企业认识到呼叫中心是一项知识性强、牵涉面广的复杂工作，仅仅投入资金和资源是不够的，聘请专家从一开始就对呼叫中心过程提出重要的建议和帮助，这是少走弯路的一个好方法。但是，某些企业领导觉得自己对于呼叫中心是外行，而将呼叫中心规划完全委托给外部专家，自己只想按照专家意见来实行，这实际上也不是一种明智之举。
企业应当和外部诊断咨询顾问一起来做呼叫中心规划，企业一把手要尽可能地过问这项工作，积极参与其中，企业CIO应当主导这项工作。同时，企业高层领导还要有以下的认识:不要把所有的呼叫中心规划工作都交给外部顾问，而是和外部顾问一起讨论一个工作方案，让企业自己的员工也参加到该项目之中。让企业自己的员工在与外部顾问一起工作的目的不仅仅是让他们学习到有关呼叫中心的相关知识、技能等，而是因为今后要有一个推进呼叫中心的核心团队，因此要从相关部门中选择那些以后将成为核心人员的成员参加呼叫中心项目规划。
武功四：甄选合作伙伴
博弈论很清晰的说明企业与IT厂商在呼叫中心方面所掌握的知识是不对称的，而双方又要在建立合约的基础上进行合作。案例中没有在供应商与合同中出现问题，但也让我们了解到要找到理想的IT合作伙伴，签订一份条款严格的呼叫中心合同是十分必要的。通常在一份信息系统项目合同中，应该对呼叫中心的目标、系统实施的日程计划、甲乙双方在实施过程中的权利与义务、项目实施中的具体任务分配，以及实施后的系统支持维护、人员培训等事项做出清晰的规定。例如，项目做到什么状态算是完成了?这要在项目实施目标中明确规定。在项目实施过程中，项目小组是怎样组成的?开发商要向企业提供哪些报告和资料?企业对开发商的调研要提供哪些支持?双方对于对方的商业秘密有哪些保密义务?这些都需要在“权利与义务”中予以详细规定。呼叫中心合同虽然在起草时非常费力，但是一旦双方达成了共识，就为今后的工作打下了良好的基础，双方的合作就有所依据，推诿扯皮的事情就会少了很多。因此，花一些时间和心血来做这项工作是非常值得的。
武功五：项目管理
在呼叫中心项目管理中应当以人为本，而不能用想象的计划来硬套实际。呼叫中心中的项目管理并不是“刚性”地照计划行事，而是带有“知识转移”特点的过程。
呼叫中心项目的实质是“知识转移”，而建造项目过程的实质是“资源消耗”。呼叫中心项目中，对资源消耗多少、何时消耗、如何配置的不当约定，既会影响项目成本，也会影响项目进度和质量，日后也会影响到使用效果。呼叫中心项目的“质量”，则必须与运营结合起来，才能得出有价值的结论。呼叫中心的价值，不能仅仅通过“建设”来体现，而必须通过应用来衡量。因此，对呼叫中心项目的管理比一般的工程项目管理更为困难。
武功六：数据整理与挖掘
基础数据是企业宝贵的财富，IT软硬件是可以买的，但是数据是买不来的。数据挖掘是从海量数据中提取隐含在其中的有用信息和知识的过程，可以帮助企业对数据进行微观、宏观的统计、分析、综合和推理，从而利用已有数据预测未来，帮助企业赢得竞争优势。
要实现数据挖掘主要有以下4个步骤。首先，要踏踏实实做好基础数据库的建设；其次，企业要有比较明确的挖掘目标，盲目的数据挖掘是很难成功的；再次，数据挖掘必须由来自不同领域的人员共同参与，包括行业专家、数据管理人员、数据分析人员、数据挖掘专家等；最后，构建数据挖掘系统。挖掘结果是供决策层决策使用的，因此必须得到最高决策管理层的支持、认可和参与。
武功七：知识管理
培训是企业呼叫中心成功实施的必要步骤，而厂商的演示会、报告会和呼叫中心研讨会，以及到已实施信息系统的企业去观摩等都是呼叫中心知识转移的表现形式。从广义而言，如果把培训的高度上升到建立学习型组织和知识管理层次，除了可以推进企业呼叫中心进程外，往往还对企业的管理和创新也有事半功倍之效。
美国生产力和质量中心对知识管理的定义是：知识管理应该是组织的一种有意识采取的战略，它保证能够在最需要的时间将最需要的知识传送给最需要的人。这样可以帮助人们共享信息，进而通过不同的方式将它付诸实践，最终达到提高组织业绩的目的。
总之，分析呼叫中心的特点不难发现，以上几点经验是相辅相成的。再进一步讲，第五代呼叫中心比前四代实施难度有所降低，实施的效果也会更加明显。但是呼叫中心建设的必练武功还是属于基本层面。同时也应注意，企业信息管理者既应认清呼叫中心在企业中的位置和作用，也要理解呼叫中心并非是一劳永逸的事情，而是伴随企业整个生命周期过程的，某个呼叫中心项目一时的成败只是呼叫中心进程的一个组成部分。不论使用什么样的系统，企业积累下来的宝贵的项目实施经验必定为日后的更佳实践带来收益。
