根据目标进行管理
不少呼叫中心都宣称自己的绩效管理就是根据目标进行管理，但到了实施却并不知道目标管理的真正含义，往往只知道做自己的绩效。
根据目标进行管理的理论基础可以追述到美国心理学教授洛克于1967 年提出“目标设置理论”， 他指出外来的刺激( 奖励、沟通、监督的压力等) 都是通过目标来影响动机的，并且目标越明确， 目标难度越大，取得的成绩就越大。如果员工对企业的发展目标不甚了解， 对自己的职责不清，没有明确的工作目标, 必将大大降低目标对员工的激励力量。明确的工作目标可以使人们知道他们要完成什么工作, 以及付出多大的努力可以完成。当目标相对于员工能力有一定的难度, 但又可通过一定程度的努力实现，这种目标就能提供一种挑战性。同时通过目标的完成，员工获得成就感，满足了自我成长的需要。
根据目标进行管理时，我们需要避免以下4个主要问题：
目标管理混淆于简单绩效考核；各个部门只关心部门内部指标，忽视其他部门的绩效。在问题发生时互相推诿；目标设定后一成不变。没有根据公司战略调整，竞争对手变化或者产业现状而更新；都是定性指标，缺乏量化目标。
需要做到以下三点：
1.设定清晰，明确的目标。衡量的一个简单方法就是目标责任人是否能真正理解目标的意义以及他/她的任务。
2.确定重要目标，不能什么都想要，结果什么都做不好。曾经参观过一家呼叫中心，他们的考核指标居然有400多个。个人担心这样的管理体系下，主管每天的工作就是专注在数据收集上，而花在绩效管理上的精力恐怕就很有限了。
3.跟踪目标，解决问题。目标设定后我们需要设计相应的考核周期，目标里程碑，目标负责人等。并真正根据定义周期进行追踪。如果没有按时、按需完成任务，我们需要找到有效的解决方案，确保目标的最终实现。
根据流程进行管理
俗话说：没有规矩，不成方圆。我曾经介绍过流程该怎么建设以及流程该怎么维护。有了流程后，我们管理人员需要做的就是确保员工依据流程进行工作。
曾经和一个朋友闲聊，她说她在管理某个呼叫中心时，只要下达一条指令所有人就要无条件执行，不要问为什么。这颇有些西点军校的味道：命令下达前大家可以讨论，但是下达以后所有人就只能去遵守，即使指令是错的，也是在事后去纠正。
根据流程进行管理也需要有这样的力度。优秀管理人员需要做到以下四点：
尊重既定流程规则；与时俱进，但避免频繁更改流程；保证执行流程的一致性和粘着性；在减少波动的基础上改进流程。
论功行赏，奖罚分明
西点前校长史克菲尔德说：不论任何阶级的指挥官，惟有以公正、坚定的管理，加上适度的关怀，而赢得部署尊重、信赖和敬爱的人，才是最成功最杰出的典范。
我们都希望员工能够达到我们设定的目标，甚至超越目标。我们也希望员工在工作中发挥积极主动地精神，能够自我激励。想要达到这个目的，我们除了进行目标管理，具备一套完整的绩效考核体系以外，需要做到将绩效与奖惩相挂钩，而且将优秀员工与普通员工的奖励制度差距拉得越大越好。同时，我们的奖惩措施需要提前设定，对所有员工公开，让大家知道我取得什么样的成绩才会获得相应的反馈。如果有些员工绩效明显不符合呼叫中心的要求，我们也需要对他们采取一定的惩罚措施。
举例来说，呼叫中心能力成熟度模型中对业务监控（质检）这块就有如下要求：
对于没有通过监控的座席代表，必须设计针对性地辅导。如果连续第二个月仍然没有通过监控，座席代表将不能继续处理业务直到通过相应的再次培训。
呼叫中心要制定相应的计划来处理座席代表多次不能通过业务监控的情况。
所以我们优秀管理人员需要做到以下四点：
透明化管理；奖惩分明；对事不对人；在业务上和下属打成一片，在私人关系上保持距离。
再来看看管理大师杰克•韦尔奇说的吧：奖励你的员工——这就是全部诀窍所在。作为一名领导者，我所做的最重要的一件事就是论功行赏，奖罚分明。
帮助员工成长
帮助员工成长是管理人员义不容辞的任务。我在不少场合在与大家讨论制定绩效考核系统的时候会建议大家把员工成长率这个指标包含在对管理者的绩效考核中。我在自己的运营团队中，也经常对管理者说：如果你想被提升到下一个职位，有一个条件是必需满足的。就是找到自己合适的继任者。否则即使你这个团队绩效再好，你再出色，你也必须呆在自己原来的位置上。
帮助员工成长的方法是多样性的：比如提供培训、教育、学习机会；为员工树立良好的学习榜样；当员工困惑时，需要帮助时，提供一定的指导；经常与员工分享自己的成长经验，解决问题的方法等。
上周在深圳听到广东移动客户服务中心介绍自己独特的人员培训方式——“骏马训练营”，这就是一个很好的举措来帮助员工提高。为一批有发展潜力的员工在业务空闲期提供一套系统化的管理培训，不但可以帮助员工做好到下一等级的准备，让员工看到自己的发展前景，学到新的知识，而且还能帮助呼叫中心防患于未然，即使某天因为业务猛增带来对管理人员需求的增加，广东移动客户服务中心也不用慌张，因为他们已经有了充足的人员储备库。
还是列举一下优秀管理人员在帮助员工成长上需要做的吧：
关心,信任,支持；树立良好榜样，不单在工作中；提供持续不断地指导；注重交流技巧。
事分轻重，时间管理
这个要求已经不是一个新理念了。简单来说就是：重要的事先做。
我们都知道“帕雷托”原则。那就是干得多的人未必有成果。80％的价值仅是由20％的活动产生的，其余活动充其量是在对付紧急的事情，忙而无功。所以我们在面对每天杂而无序的工作时，都需要静静地先想一想，对他们进行排序，区分哪些是重要的，哪些是紧急的。
优秀管理人员一定能做到事分轻重，有条不紊。
呼叫中心博大精深，随着呼叫中心在中国的迅猛发展，用户对服务质量要求的日渐增加，企业上层领导对呼叫中心的日益重视，对管理人员的要求也在不断提升。这个是挑战，也是机遇。我凭个人观点总结了呼叫中心优秀管理人员的七大要素，但还有很多别的东西是我们需要做到的，比如如何进行数字化管理，这个让我们在后面的文章中继续讨论。
上期答案：
(无所谓型) 将下列项目中您所选择“是”的次数相加：
1,2,7,9,11,16,18,21,22,23,29,32
如果你选择“不知道”超过四次，那么你可能需要努力，使自己更清楚自己和他人的情感。
(不以为然型) 将下列项目中您所选择“是”的次数相加：
3,4,5,10,13,14,25,26,27,32,40,45
如果你选择“不知道”超过四次，那么你可能需要努力，使自己更清楚自己和他人的情感。
(放任型) 将下列项目中您所选择“是”的次数相加：
6,12,19,24,30,34,37,38,39,41,43,46
如果你选择“不知道”超过四次，那么你可能需要努力，使自己更清楚自己和他人的情感。
(情感辅导型) 将下列项目中您所选择“是”的次数相加：
8,15,17,20,28,31,33,35,42,44,47,48
如果你选择“不知道”超过四次，那么你可能需要努力，使自己更清楚自己和他人的情感。
比较上面四种类型您的得分。您在某一类型的得分越高，你就越倾向于这种管理风格。最理想的情况是“无所谓”和“不以为然”两项得分为零，“情感辅导”得高分，附以一定程度的“放任”。
对他人的沮丧或愤怒无所谓或不以为然型，就是强迫他人隐藏自己的情感，具体表现为在会议上他人会暗地里进行另一个议程，使别人成为我们过错的替代羊等。面对无所谓型/不以为然型地领导，员工会很容易判断出表露真是情感是否明智，或者他们是否应该装作高深莫测。
放任型得高分意味着当他人对您表达情感的时候，您乐于倾听，但是并不一定会理解或帮助他们。我们应该在这项取得一定的分数，但是最高分应该是在情感辅导型。
作者：葛舜卿
