王辉：促进员工行为改变

　　主持人：大家早上好，本次服务专场由我为大家主持。欢迎大家参加2009中国呼叫中心及企业通信大会，今天是本次会议的第二天服务专场，感谢在场所有来宾。我们首先有请CTI论坛特约专家中国企业员工心理援助效果研究组长王辉先生为我们阐述一下，他的论题是促进员工行为改变，有请！

　　王辉：看到这么多朋友们很高兴，怎么理解员工，我觉得这个话题不是简单单单的呼叫中心的问题，会涉及很多内容。我尽量呈现给大家一些新的思路以及这一段时间已经成型并且在某些呼叫中心应用的技术。落实员工行为的改变，这件事情其实是比较难的，困惑各个呼叫中心领导的核心问题，可以去想象一下，所有的培训是不是最终都能够落实到员工行为的改变。因为培训的目的毕竟在行为层面上呈现出来，这个结果是每个中心、每个人力资源的治理者期望看到的结果。就这个问题必须结合一些其他领域的一些知识来支撑咱们的人力资源系统，比如心理学、社会学、教育学，是多学科交互作用，最终要在组成一个针对员工行为的系统。

　　主讲内容有四点，员工绩效低、员工离职率高、基层管理人员管理技能历程、人力资源精细化流程建设。我尽可能介绍一下员工绩效低一些，接通率就上不去、一次解决率就是那么低。咱们考虑一个问题，结合咱们身边以及下述以及这个行业的每个座席什么员工是完善的？人的问题是很复杂的，咱们考虑一个员工的时候一定不能脱离一个基础，员工也是有血有肉有情感的个体，但为什么咱们的员工好象和以前不太一样了，这里我会涉及到这个问题，有很多领导直接跟我交流，他们提出一个新的课题，就是80后员工如何管理。在座可能有很多都是80后的，咱们行业的年龄普遍年轻一些。但80后员工真的这么具有典型的让70后、60后理解不了的问题么？怎么生成的？这时候咱们不对这个问题进行较深入的理解的话，对招聘员工和管理员工都存在极大的困惑。

　　我们进行了相对广泛一些的分析，我们发现其实80后员工存在一个问题，这个问题导致了现在的客户服务中心的管理困惑，他的社会化完善程度相对闭70后低一些，怎么理解这句话？也就是管理之中会发现80后员工责任感低一些，跟社会以及80后的成长环境高度相关。结合咱们的企业的话，我们要考虑社会化的四个方面，一个是培养社会和组织的角色，要有一个角色认知，咱们的新员工无论是新毕业的还是社招的，都存在一个问题，发现工作过程中会把自己的角色定位定错了，还没有脱离自己学校师生关系，还没有脱离家庭的亲戚的亲密关系，比如父亲对孩子、母亲对孩子的关系，会带着很多单位提供的角色来到了单位，还认为自己需要领导、板组长、员工帮助的，而且这种帮助是无私的。谁就属于角色的一种混乱，这是咱们企业的问题么？是社会发展、社会教育的一大块范围，是家庭发展、家庭教育的一大范围，所以我经常跟行业的人力资源做培训的人交流，得到的结果是企业无形承担了两份责任，一个是社会教育一个是家庭教育，对于新招聘过来的80后甚至90后员工，没有选择的承担了增加了这两份义务。这就是整体社会弥漫的现象，这个现象是有原因的。这个行业有很多奇怪的现象，经过研究以后就落实到了个性问题，是80后伴随成长的变化导致群体的问题。自我发展，咱们所有员工都在高呼一件事情，这个行业职业发展好象是不太广阔。但这个问题经过我们跟员工的相对深入交流之后发现，往往高喊需要发展空间的员工没有任何倾向发展行为的事情。换句话说说，就是天天高喊我需要发展、完善，但没有相应的行为。比如说我学习8门外语，哪怕一门外语有没有这种行为出现。当他高喊需要自己发展的时候，反而做了一些反方向的问题，比如抱怨，把一切责任推给外界，我没有责任，是因为这个行业没有给我发展机会，但没有想自己做过什么。这个发展目标设定，结合行业现实，后面有一些数据，我争取让大家有全新的理解。就是员工倾向于寻找发展过程中做过什么。

　　基本知识和机能这是完成社会责任的重要部分，比如基础业务知识，比如电信行业推出的规范，需要学习才能为客户服务。有这四个方面看到员工必须伴随社会化整体的进步，他需要支持教育、需要改变一些东西，这些是社会范畴的现象，但是企业已经无法去选择，咱们必须承担这部分多余出来的责任。这些和社会的心理教育高度相关，大家回想一下，现在中国包括现在90后的教育，包括我不知道怎么形容90后，00后的这种教育？咱们社会倡导爱的太多了，倡导责任太少了，80后是第一批，大部分是独生子女，如果新员工培训中部把这块必须让他具备的责任感呈现出来，那对班组长以及今后会造成极大的损伤。80后这个课题去年我在行业会上也有一个交流，把80后管理研究，如何管理好80后设置成一个课题，但经过512事件之后，科学院已经把这个课题算是搁置了，因为我们发现80后有一个特点，经过512事件发现贡献最大的是80后。回来反思这个问题，我们发现80后有点类似为了利益而生存，发现现实工作中也是这样，说我给你加班费，他会说什么？我不加班我给你钱行么？我想休息，但如果有一群80后为了跟你达到一个共识目标，他可以不要加班费，所以物质奖赏基本没有太大作用，他们更崇尚精神力量，为了利益而生存。这些紧密的和80后的成长的过程高度相关，大家想想，80后服务多大？服务正好是完全是经过了改革开放30年，会在刚刚拥有宝宝的时候80后会发现自己的钱好象可以很好的充分的为孩子创造物质条件，这种情况下会养成什么孩子，物质满足会导致物质需求的急速下，物质奖赏是没有任何作用的。整个社会家庭变革，促成了80后群体特征。独特的内心环境指的是什么？80后和70后、60后大脑是一样的，但是存在一个问题，因为大脑的发展是和外界刺激高度相关，当这样的孩子发展到青春期，12岁到18岁，人的大脑要主要的成长一部分功能是奖惩机制，也就是我给你5块钱干三件事情他会愿意，如果奖惩机制建立的好的话，如果建立不好给他多少钱他也不愿意做。体会一下80后成长，青春期的时候，父母经济应该是正好的事情，就是孩子没有提出很好的需求的时候，已经满足了他，比如说孩子想买N73，刚刚出来很贵，父母就会想我的孩子应该喜欢这个，提前就买了。比如新出来SONY手持游戏机，父母买了，这就造成极大的损伤，形不成需求了、形不成需要，就没有动力去工作。所以80后相对来说需要的产生就会相对弱，大家都能理解，如果一个人没有需要的话不会有任何行为出现，他不需要。

　　独特的内心环境，这只是一个方面，还有一个方面就是父母给予的爱他体会不到，情感上的需要他也是倾向于冷漠，你问80后的孩子，或者90后或者很小的孩子，你问他父母爱你么？他都知道爱，非常关心我，但他还要说一句，我感觉不到。也就是父母做了什么？当然这是另外一个课题了，对企业产生了极大的影响，这些80后、90后，伴随社会的心理教育体系的不完善导致了什么？导致了企业的领导你会产生极大的困惑，这是综合问题。还有一个就是困惑全人类的，生理和心理的发展变化，有一种革命性，就是生理发展提前、成熟提前，心理成熟趋于落后。生理发育过于提前就制约了心理发展，这里包括了食品、卫生环境、污染程度，但一定要知道，作为企业经营者，你们的80后员工、90后员工以及更年轻的员工他们在经历什么发展、冲突，咱们需要了解。

　　通过这几个方面对80后产生相对准确理解之后，看看他们还有什么需要了解的，针对我们这个行业。咱们这个行业的平均年龄相对低一些，一般不会超过20到25岁，更多是23到25岁，按照正常人的心理和行为发展规律的话，有一个特殊性，在这个年龄段的孩子来说，主要完成心理任务是我罗列出的这几点，当然不完全。在23到25岁一定考虑我是谁，我未来要干什么，这就是现在咱们员工考虑的事，正在考虑的事。如果没有定型、对未来产生定义和责任感支撑的话，他就会选择逃避，逃避什么？就是换工作，所以咱们行业流失率相对偏高，但大家不知道怎么产生的，是和心理发展规律和面临的任务高度相关。当然社会经验、实践经验的匮乏也是一个非常重要的影响因素，刚刚毕业的孩子会想，有一种自我膨胀感，我毕业以后要干什么什么，月收入要达到什么什么，有一种不切合实际的愿望，这是在大脑里已经生成的，所以他会因为社会体验、社会实践的匮乏导致选择上的匆忙、草率，这也是一个问题。如今也落到了企业培训部门，怎么让把体验生活和工作的艰辛。如果这块做的不够，也许会导致流失率还在原来状况下，也许更糟糕。当然还有很多特点，比如意志品质的薄弱，大家都是从这个阶段长过来的，但大家好象都忘记了，你对自己的体验就是现在这些孩子的体验，能不能从领导角色理解自己在成长中想的问题，然后再理解这些孩子。既然有这么多我们呈现的特殊的体验和成长经历，在工作中表现是什么样子呢？我罗列了一些，被激励可能性低，无论物质还是精神上的。控制情绪能力低，咱们行业很多的冲动行为跟流失率高度相关，很多孩子离职有连贯性，有一个人离职可以带着好几个人，尤其直接从院校招生过来的，连带性及其强，控制情绪能力相对低一些。积极心态的稳定性低，这个人不走，留下来，维持一个正常的工作的积极心态的能力又相对低一些。当然这个低并不是一种绝对的，是相对的低，已经足以影响工作满意度，又足以影响到客户的感知。这时候就形成了恶性循环。孩子们之间相互的影响还相对70后高一些，什么意思？就是一个小姐妹的情绪波动甚至带动一个组、一个楼层情绪波动，如何在一定程度深遏制他将是我们工作的重点。职业发展愿望低就不再多说了。

　　说了一些我们的推测和成果，还要呈现一些数据，这是心理健康因素与绩效的相关性，我们比较关心个体和心理健康相关性，个体工作满意度和心理健康，但经过三年我们发现心理健康要落实到企业工作绩效，就是企业的本质是他要通过员工的工作达到绩效，只有这样才能触动大领导关心员工心理健康，因为心理健康与绩效高度相关。这只是一个因素，叫强迫状态，这是内心冲突，我就不太解释医学范畴了。底下是时间，中间这条线是心理健康与绩效的相关性，这和离职率高度相关，随着曲线下降，在第一到第三个月是下降趋势，离职率相对较高，中间三到六个月有心力健康程度的提高绩效提高了，但到达六个月又下降了，离职率也就又高了。这不是偶然，只能说明员工的离职和什么相关？和心理健康程度相关，工作绩效也和心理健康程度相关。

　　还有什么相关，工作绩效低下还和学历相关，这是两年的数据，大家看红色的线是中专，是整体上升态势，两年过程中虽然也有下滑的可能性，工作绩效也有不好的时间段，但整体是上升的。大家看中间这条算是大专的，是一种稳定的相对没有那么大程度提高，但是趋于上升的工作绩效发展阶段，整个呈现出期望值不一样。本科段入职工作极小，如果同时间，工作绩效就是比大专和中专高一些，但整体是下滑的，一直下滑到什么时间？一直下滑到一年到两年区间。这个阶段本科人员多数出现了提职，为什么？因为一年两年流失情况非常惨了，当然这有行业差异，银行系统相对好一些，我这是电信业的呈现的状况，所以咱们一定我考虑，结合行业特征，尤其越来越多都是企业自建的呼叫中心，你的工作性质、用工性质，人力资源部薪酬设置会直接影响你选择什么员工完成客户服务任务，所以结合自己单位的性质和薪酬体系、人力资源整体规律、工作性质来理解用什么员工稳定性最高、绩效最好，没有对错，但一定找到最适合的，甚至在这里还有地域限制，地域文化限制也是很严重的，我们得到数据都有极大差异的，我呈现了我所掌握的，我还没有掌握全国的样本，这也是我们今年工作的重点任务。大家要理解，本科员工绩效在一年两年之间整个区间是倾向工作绩效随着时间增加而降低的，这是非常让咱们震惊的信息，但随着职位改变，职业生涯的设定，或者重新建立人生目标，有一个绩效的明显提高如何提高也没有超过中专和大专。

　　合适的人从事合适的工作，一定结合企业情况考虑应该在哪个层面上招人，并不是所有本科生适合所有岗位，当然一定符合国家号召，解决全国600万应届毕业生。出现一个问题，为了解决大学生就业问题，也尝试了，我在深圳一家银行系统，做了一年半的持续尝试，从一些高等院校直接按照毕业生编制到我们中心进行工作上的选择，但是发生了一个惨重现象，招进150人，经过三到五个月流失就剩下40个人，一走半个班。大家一定要考虑，院校直接招如何完善。第一批发现这个问题，第二批还是这个问题，第三批在整个院校开始进行率选，选择适合我们工作特征的人到中心工作，遏制了事态的蔓延。社会招工也有手续，社会招工同期和不同期的可能产生差异性极大，我知道江苏、浙江、深圳、广州，深圳广州不一样，在中部地带或者中西部地带，社会招工招的非常痛苦，我不知道咱们有没有专门做中心招聘的，我们曾经有一次计划招收60个新员工进行培训，结果到岗实际我们收到的能够参加培训的只有6个人。相对在一些呼叫中心，咱们都是产业化，20几所城市，像大连、西安、成都各个城市招工特点是不一样的，在南京我们也做过相应的测试，社会招工在咱们行业相对来说难一些。但是各个地方有自己的差异，社会招工会因为地区文化、用工、经济发展程度的差异会有各种不同的呈现，这个问题要综合考虑，所以我们只是给大家提供一个思路，没有对和错，就算我做过成功案例，拿到你们这个地方可能不成功，因为我在特殊的区域中尝试的。

　　这里引发了咱们思考适合呼叫中心工作的素质要求，我们做了大量数据，今年任务也是为这个行业推出一个入职人员人格特征的工具，希望引起大家的重视，找到合适的人干合适的工作。第二离职率高，这是咱们行业的共性问题，我受到数据，有惨重的，也有相对好一些的，好到离职率高到30%以下，就认为很少了，但大家计算职率高的方式不同，统计策略不同，就会有大的麻烦，这里我总结了很多的原因，大家一定要知道这些辞职原因是什么，哪个权重更大。还有导致工作人员情绪的一些原因。这些数据册子上都有，所以不用看了。工作满意度这是新的，这是上次刚刚统计完的，工作满意度基本在比较惨重的状态下，有54%员工对工作不满意，特别不满意的有5%，基本上满意的是41%，引起大家重视吧，我在四个层面做的合规分析导致这个情况出现，肯定对受教育等等做研究。导致员工满意度三个重要的模块，文化和理念，中心文化、小团体的文化、管理者的风格和能力、同事之间的人际关系，很多领导不愿意正视，但这是影响员工满意度最高的因素。后期我会提供大量文章、研究成果，这些数据总结可能对各位决策有一些作用，一定要真正理解这些因素和咱们绩效、员工满意度、客户满意度的相关性。这是一年的流失的统计，我做了17个月的追踪，同样颜色的是相同一期人员，大家可以看到典型的具有双峰操作性，这些数据不是为了让大家呈现出只是看看知道规律就可以了，是给每个决策者提供干预的最佳时机。在这个问题出现之前两周一定要进行有效的干预，能够得到很好的结果。其中黄线是最后一期的，我们进行了干预，结果大家可以看到，双峰改变到接近一个高峰，这个行业流失是国际问题，国外也没有很好的解决策略，所以离职情况一定情况遏制了。看一个数据，这是大量筛选的记录，真正员工抱怨的压力，真正的范畴在人际关系和家庭范畴占58.69%，真正工作的只战43%，其实KPI对员工来讲不在乎，更在乎的是人际关系。

　　这是总结的一些员工的体验，压力来了做了什么和没有做什么。不再一一讲了，这些都是一些综合以后的呈现。这个数据看一眼就行了，这是做研究延续十天的员工测量，第九天发生了一件事情，影响了所有员工服务质量，是一种情绪事件，我想呈现的是职场之中的负面情绪直接影响服务质量。这里有一些数据呈现，员工在工作过程之中产生的负面情绪如果当天没有得到很好的疏导，第二天倾向于带着恶劣情绪工作，昨天晚上大会上有一位问员工工作满意度和客户工作满意度之间相关性，我没有查数据得出0.25，一个不满意的员工会造成25个客户的不满意。既然说到情绪，可能在所有关系学，任何一套管理工具里，很少有在情绪上落实的，所以我想呈现的意义是，人类想尝试控制情绪的努力一直持续着，但能真正控制好情绪么？这是一个问题。如果你觉得能控制好，看看这张图，是一个老太太和少妇的图形，如果你看这张图，就是看不出少妇或者看不出老者，现在的情绪特点已经呈现出来了，具有可分析性。这是心理学的一些小游戏。

　　引发一个问题，情绪稳定性的训练尝试，这点我们在金融界呼叫中心进行了尝试，由班组长做的，他们认为这种尝试在10%的程度上可以缓解一些工作绩效，当然这一点数据我没有得到应验。基层管理人员技能，是企业的腰，最有力量，一切制度执行好坏都源于这群人，所以对管理技能提升都是源于座席人员，他们不知道如何帮助人员、形成有效的支撑。

　　由于时间关系呈现一些具体的工具，这四个游戏的特点就是在三秒钟之内可以控制他的情绪，必须是持续的，制度化的过程。这是班组长掌握消极行为的分辨，对员工进行分辨，连抑郁症我们都治了，几个员工算什么？还有这些建议，今后在文章中更多的交流。我们做了常识，心灵岗位的建设，哪怕只有5%的提高，大家可以想增加一个岗位有5%的工作绩效提高是不是值。这些因素相应的来说不能介绍所有因素，还有最后一点是人力资源整体规划，我们更想说的是人力资源科学化的建设，从员工入职筛选开始，什么人适合，已经有了科学的依据。日常管理，就是管理人员的技能提升，要有支撑系统，还有管理支持，提职的管理人员到底适合不适合。离职档案的建立是非常重要的，后期如果有什么需要呈现的，我会以文章、邮件的形式呈现给大家。

来源：CTI论坛