笔者在上篇文章中，总结国内移动公司几种比较普遍的班次类型。如笔者一再强调的，国内移动公司面对排班工程中最复杂和挑战度最大的话务模型，就是两个高峰相距非常远的离散式双峰模型。笔者在重述一下移动公司神州行业务的标准话务模型：
从上图可以看出，一天24小时之内，有两个话务高峰，一个在中午12点左右，一个在晚上8点到10点之间。
移动公司解决神州行这种话务模型的办法，笔者总结成下面几种：
1 全球通、神州行混合接听，因为两者的话务模型互补性极高，混合以后的话务模型变成一条平滑的直线；
2 全球通、神州行、动感地带分成3个话室单独接听，利用大量的短班来达成话务需求的拟合，班务的平均工时长度只有6.5小时，利用账单日或做五休一的方式，把工时补回；
3 分业务单独接听，用大量的长短班来达成话务需求的拟合，这跟第二种方式的差别在于，运用大量的长班，而这种长班会安排2到3小时的休息，等于把长班又拉的更长，几乎快要变成了天地班；
4 座席利用率优先考虑的排班，这些移动公司因为座位数目实在有限，所有的班务必须高度考虑座位数目的限制，让班务的安排，变成限制极大，笔者计算过，往往增加10个座位，不增加人员，服务水平就很可能上升4个点；
5 班车优先考虑的排班，这些移动公司因为呼叫中心距市区较远，人员高度仰赖班车接送，班务的安排必须跟班车的安排一致，这种模式对班务的安排，限制最大。
上面所提的几种类型，却几乎都有下面的这些共通点：
1 分小组上班
2 以月为单位进行班务安排
3 座位数目普遍紧张
4 非固定班
在这些共通点里面，最困扰移动公司排班工作的，还是座席不足，同时又面对两个话务高峰过度分开，导致必须使用长于8小时的班（例如天地班），已经短于8小时的班。
有了长班和短班，就没有办法维持每天上固定时间的班，每天上班时间不一样，每天上班长度还不一样，又必须考虑公平性和人性化的问题，这对排班师来说，就变成了重大挑战。
在移动公司的各种班务类型当中，唯一可以上固定班的，也就是唯一的例外，就是第一种班务：全球通和神州行混合接听。
第一种班务：全球通和神州行混合接听
底下是把全球通和神州行混合接听以后的人力需求图，大家对比一下上面只有神州行的人力需求图，可以发现有非常大的差异。
本来神州行有两个话务高峰，一个在中午12点左右，一个在晚上8点到10点之间，但经过跟全球通的话务混合接听以后，尽然变成一个很平的高原，原来的高峰都不见了！这样的话务模型是排班师最喜欢的模型，因为没有高峰和低谷，都是平的，只要让座席人员按照固定时间上下班就好了。这样听起来，不就是最完美的班务安排吗？为何只有极少数移动公司采用呢？
原因有几个：
一个是全球通和神州行要求的服务水平不同，全球通要求的服务水平极高，而神州行却不需要那么高的服务水平，对座席人员要求的技能也不尽相同。硬是要把这两个技能放在一起，虽然可以让全球通的电话优先级比较高，但毕竟对于管理上还是有非常多的困难要客服。
另外一个问题，是话务模型虽然很平滑，但大家有没有注意到，这个高原的宽度有12个小时那么宽。从早上10点开始，一直持续到晚上10点，都是电话高峰。12个小时的宽度，是一般8小时班没有办法覆盖的，而如果用两个8小时的班来覆盖，就一定在中间会有4小时的重迭！例如大部分的早班，都是早上10点来，上8个小时，等于下午18点下班，而大部分的晚班都是下午14点来，上8个小时，等于下午22点这两个班，在下午14点以后，会一直重迭到下午18点，也就是在这段时间，人力会有很大量的浪费。要避免这一点，又还是必须使用小于8小时的班务，等于还是避不开长短班的问题。
第二种作法，是把全球通、神州行、动感地带分成3个话室单独接听，利用大量的短班来达成话务需求的拟合，班务的平均工时长度只有6.5小时，利用账单日或做五休一的方式，把工时补回。
这一种作法，是目前各移动公司或联通使用最普遍的作法，要达到话务需求线与人力安排线最高度的拟合，又要考虑到座位不够的问题，势必要使用小于8小时的短班（道理很简单，只要有一个班是早上10点来上班，做了8小时，18点下班，为了在使用这一个班空下的位子，就会安排18点以后再来一个班，这个班做到晚上24点，只有6个小时可以做），很多移动公司就不得不使用相当数量的短班。
使用短班，就一定要想办法把缺少的工时补回来，这时就会使用长班来补，也会用账单日来补，甚至有的移动公司是做五休一，或是做六休二。长短班的班务安排，最大的难题之一，是要如何维持工时的公平性。今天作了6小时，那明天要做多少小时才比较适合呢？
大部分移动公司是使用轮转的方式来解决公平性的问题，一种轮转方式（事实上也是大部分公司采用的），是把座席的组数减去班务的数目刚好等于2。为何要刚好等于二，因为休息两天，这两天也算是两个班务。也就是说，休息那一天也要算是一种班务，而座席组数的总数，必须等于班务的总数。例如有A1班，A2班，A3班，A4班，A5班这五种班务，再加上S1和S2这两个休息的班务，这样总共有7个班务，这时就应该要把组数分成T1、T2、T3、T4、T5、T6、T7这7组人。对T1这一组人，礼拜一拿到A1班表，礼拜二拿到A2班表，礼拜三拿到A3班表，礼拜四拿到A4班表，礼拜五拿到A5班表，礼拜六拿到S1的休息，礼拜日拿到S2的休息。对于T2这一组人，礼拜一拿到A2班表，礼拜二拿到A3班表，礼拜三拿到A4班表，礼拜四拿到A5班表，礼拜五拿到S1的休息，礼拜六拿到S2的休息，礼拜天拿到A1班表。就这样一直轮转下去，各种班务都会让每一组拿到，这样工时的公平性得到最好的保障，因为所有的座席都会做到所有的班务，不会有不公平的情况。
上面只是一种轮转的方式，简单容易了解。当组数变的很多，班务也很多时，又有其它的轮转方式，总之就是要解决当每天上的班的时间不一样，长度也不一样时，如何保证工时的公平，还有班务人性化的公平，大部分移动公司是用轮转的方式来克服的。
第三种方式，利用了休息时间很长的长班，来做到话务需求线的高度拟合，这其实跟第二种方式很像，只是运用了更多的长班，这种长班对座位的要求压力更大，需要更好的计算座位资源的使用。
第四种方式，是以座位数目当作主要排班的考虑，会出现这种排班方式，是因为座位严重不足，人员和座位比率高达2.5倍以上，这时可以运用的班务，就非常有限。
笔者算过，在座位严重不足的情况下，呼叫中心往往只有两到四种班务可以安排，如果不计算大夜班（晚上12点到早上7点），如果你的第一班是早上7点进来，上班8小时，下午15点下班，晚班接着在15点上班（高度利用这个位子），上班8小时，就是晚上23点下班了！如果座位数目不是受到高度限制，就不一定要早班和晚班做到完全的衔接，有些座位是可以被浪费的。但如果座位数目受到高度限制，早班就必须跟晚班完全衔接，这时可以用的班务的确就不多了。这时人力需求线的拟合度，一般都不太好，要让需求线跟人力安排拟合的好一些，最快的方法就是增加座位了。
第五种班务的类型，是班车优先考虑的排班。
这些移动公司因为呼叫中心距市区较远，人员高度仰赖班车接送，班务的安排必须跟班车的安排一致，这种模式对班务的安排，限制最大，等于班务完全受限于班车的时间。这种排班方式，人力需求跟人力安排的拟合，一般非常难做的好，不是有人力的大量冗余，就是人力不足。而这个道理也是很容易理解的，根据恶狼原则，现场人员变动不宜过剧，但如果人员的抵达是由班车决定的，一次到达的人，就没有办法切的很细，很可能必须是一堆人同时到达。
移动公司面临的班务，笔者觉得可以去参加全世界排班比赛（如果有这个比赛的话），因为它的复杂，加上人员数目众多，再加上座位数目不足，这种种的挑战，都让移动公司头痛不已。
对不是移动公司的读者来说，如果你对排班有兴趣，一定要排过移动公司的班务，才算是真正处理过班务。
