快泄气甚至发怒时恰当一疏, 局面就会完全不同。当选择主管时, 特别是做销售的呼叫中心中的主管, 往往会选那种比较外向型, 敢冲敢拼的个性的, 把他们同时又培养成一个能细致把握团队与个体情绪的经理人有时会需要一定的过程。
呼叫中心的激励机制往往是 "情"的另一个重要方面。一个好的呼叫中心很少有象普通办公室一样仅仅以季度或年度为单位来进行考核激励的，各种激励应当在日常工作中经常体现出来。竞赛、抽奖等活动的恰当运用可以起很大作用，日常运用普通方式进行的精神激励, 如一个鼓励留言, 一张感谢或祝贺的电子邮件都会是有效的激励方式。
5、呼叫中心的管理需要强调综合协调与 "内部销售"能力
在许多企业, 呼叫中心往往承担服务, 销售或市场营销的任务, 但又不是这些部门本身或全部。企业内部的部门利益或对呼叫中心的不理解常常会产生出摩擦, 上级管理层面对这种新形势下的矛盾往往也不一定有好的解决方案。
呼叫中心经理自己的协调能力往往会成为解决问题的钥匙。 呼叫中心经理首先是要证明自己或者
1) 直接减少了公司成本， 2) 直接增加了公司收入，3) 理顺了供应链关系从而使企业与客户更贴近, 然后去 "推销"自己部门, 包括向企业的最高管理层去做 "说服教育"工作, 使得在新一轮企业改革中让呼叫中心成为某个或数个功能部门, 由单纯的呼叫中心演化成完整意义上的 "客户互动中心", 而不是成为企业的 "鸡肋"部门。
6、呼叫中心的管理要有向"利润中心"演进的眼光与步骤
这是一个很大的题目, 每一行业, 每一企业都可有不同的做法。
总的来说, 要成为利润中心就要有销售活动发生, 要有销售就要有销售头脑与销售素质的团队。从招人开始这种战略就能体现出来，其后管理的各个环节都会有相应的步骤，但是不能要求一个以服务客户为主的呼叫中心单纯变为一个与销售部门并列的利润中心。这取决于整个企业的战略布局。
7、 呼叫中心管理需要具有应变, 创新能力的管理团队
这个团队的每个人都应当能不断贡献新的想法，同时不断接受新的改变,新的挑战，面对来自客户、下属、上级和其他部门的要求和压力, 这些人能迅速响应, 不断变革, 同时又不轻易气馁, 丧失信心。
一个不稳定的管理团队会导致一个不稳定的业务代表队伍, 而后者又会导致一个不稳定的客户关系，一个好的呼叫中心应该不惜成本保留并发展一支高素质的经理人团队。
