想要快速改善你的销售组织吗？考虑一下取消你的年度绩效评估系统。如果说完全放弃那些形式太苛刻了，那就尝试一些较为温和的方法，比如少量保留。无论如何一定要取消那些实际上不利于企业取得成果的流程。
是的，我们了解到实质上每个大公司都使用绩效评估系统。我们知道它们已经成为了工资建议，持续性计划和员工发展项目不可或缺的一部分。但关键问题是：它们真的起作用吗？还有，绩效评估真的改善了绩效吗，或者它们根本就是在浪费大量的时间？有人花时间研究过这个问题吗，还是因为每个人都使用绩效评估系统所以我们就假设它是个好东西？
回答是：绩效评估并不起作用。1965年, 哈佛商业评论 报道了 Herbert Meyer, Emanuel Kay,和 John French Jr.的研究结论,这项具有里程碑意义的研究测试了通用电气公司传统的绩效评估系统的有效性.不幸的是,这项几十年前进行的严谨调查,几乎没有对绩效评估系统在大公司的流行产生任何影响.我们自己的调查显示这篇文章在当今也如同它刚发表时一样有效.那时,没多少人相信,现在我们希望得到大家的关注.
为什么这个流程会失败
很自然,如果绩效评估,如同另外一些管理行为一样,执行情况很糟糕的话,我们就只能期望它获得糟糕的成效.为了避免这个问题, Meyer 和他的同事们对评估基础进行了谨慎的选择,他们将绩效评估建立在工作责任上而不是个人特性上,同时还为经理们进行有效评估提供了透彻的技术训练.换句话说,他们尽了最大努力来研究绩效评估系统.
他们的结论对每一个依赖绩效评估的经理或企业都发出了警告.这个团队发现年度综合绩效评估的价值存在疑问,而且通常这些评估会逐渐消蚀绩效而不是改善.让我们来看一些具体情况吧.
他们调查的经理们通常会在评估过程中提供两种评价:表扬和批评.平均来说,正面评论总是多于负面评论.而有趣的是,雇员们常常会忽略正面评论并将它们视作是经理为了提出批评而做的铺垫.这些反面评论不止不会成为改善绩效的动力,而且会使雇员们产生自卫心理.他们所听到批评越多,在评估后的实际绩效就会越低.假如你认为指出某个人的缺点会使他改善绩效的话,那你就大错特错了.
对他们的调查所做的进一步检测表明:表扬很可能是一些笼统的话,而批评往往是针对个别情况的.这就有点像所”你是个好职员,但是…”结果,正面评论就打了折扣,雇员们反而只注意负面评论了.
另一个值得注意的结论是关于时间的选择.年度绩效评估曾是—而且在许多案例中仍然是—在进行工资调整时发生的.大概绩效评估就预示着即将到来的工资调整.雇员们对这种联系十分敏感.他们相信反面评论并不是在诚恳地帮助他们改善绩效,相反,他们视这种评估为一种吹毛求疵的程序,是为克扣工资找的理由.
一种更好的方法
Meyer, Kay 和 French 进行的调查提出了另一个重要的问题:如果年度绩效评估会侵蚀绩效,那么为了确实提高生产效率,经理们能做点什么呢?他们的调查详细阐述了这样一些例子:经理们与雇员一起主持工作计划并召开评估例会而不是来取代年度绩效评估.
这里,他们的发现再一次与我们的调查相吻合.他们发现设立短期目标相比年度绩效评估更有可能改善绩效.当我们问及雇员们他们的年度目标时,往往会得到一些含糊的回答.而当我们问到他们这个月的目标时,回答就会具体得多.频繁地设定目标并讨论具体的期望会比设立宽泛的年度目标更具价值.
在销售的团队的最高层,我们问销售主管人员他们年初制定的目标在六个月后情况怎么样了.得到的回答都是:最初的那些目标在两个季度之后几乎不具有任何意义了.经济的衰退或者上升,竞争对手的加入,或者是竞争决策失误所造成的情况都会使年度目标的意义下降.
评价预期目标通常使经理们能够对已实现的成就给予诚恳的表扬.表扬一年进行一次是件令人难以置信的事,因为它的发生次数通常应该更频繁的.经常进行评价同时也能使经理们就职员完成他们的目标所需要的资源展开有意义的讨论.对于销售人员来说,很少有事情比使客户对企业不能运载或者提供的产品感兴趣更令他们感到沮丧的了.
最后,经常性有规律地设定预期目标能够为有效管理提供框架.经理们可以借此机会讨论职员们如何才能更好地依靠个人力量来改善自己的绩效.而这种方式有时会引起一个人的自我重塑,优秀的经理知道很少有人会对批评做出积极的回应.这不仅是因为批评让人觉得丢脸,而且还因为批评通常来源于那些雇员们缺乏改善能力的方面.好的经理能够找到最不伤害雇员感情的方法,进而可能最小化雇员的不足之处所造成的后果.
经理们应该多久展开一次这样的讨论呢?很明显,对于每一位雇员来说,这一时间都是不定的.某些雇员也许比另外一些更希望或需要频繁地讨论这些问题.不要意想你最出色的推销员需要的关心会比别人少.他们很可能反而更需要,尤其当这些讨论是正面的.甚至连高级主管人员也希望经常与老板讨论他们的成就.
我们建议销售经理经常与他们的直属汇报人员坐下来商讨问题—持续不少于一个小时.讨论应当包括以下事项:
绩效与可计量的目标之间的关系. 它们随收入,客户热情度和另外一些规律的变化情况如何?
他们放在工作上的才能和精力,还有他们是如何以最有效的方式平衡这两点的,并将如何继续平衡下去?
他们的弱点还有他们应在工作的哪一个方面进行努力
他们想要或者需要掌握的技能
他们想要或者需要掌握的知识
然后,经理和销售人员应当就目标和对象达成一致.更重要的是,他们应讨论如何才能有效地合作达成这些目标并实现这些发展渴望.
设定预期目标,为有意义的目标提供恰当的资源,认可已有成就,关心雇员的成长和发展都是提高员工热情度,改善生产效率和降低反复的关键因素.为什么不设立一个在实际意义上帮助你完成这些目标而不是一个和你对着干的绩效评估系统呢?是的,毫无疑问我们将面临一些内部障碍,但这些仗都是值得打的.
关于作者
Benson Smith 是一位顾问,讲演者和The Gallup Organization 的作者,同时也是一位销售力量有效管理方面的专家. Tony Rutigliano 是一位资深的管理顾问,讲演者, The Gallup Organization 的作者,也是销售力量有效管理,组织有效管理和能力评估方面的专家. Smith 和 Rutigliano 是 发掘你的销售力量:世界上最著名的销售人员是如何发展他们的成功事业的 联合作者(Warner Books, ).
