随着银行业竞争的不断加剧，服务的竞争逐步成为银行竞争的焦点。客户服务中心如雨后春笋般迅速发展起来，特别是近两年，外资银行将进军国内银行市场的切入点锁定信用卡业务，而信用卡业务对客户服务中心的高度依赖，使得商业银行客户服务中心的改造形成新一轮的热潮。如何高效率、低成本运营客户服务中心，成为当前银行业客户服务中心管理人员的研究课题。
银行业客户服务中心与其他行业的客户服务中心相比，有其自身的特点，如：
1.大多采用自建型，较少采用外包型客户服务中心；
2.座席规模多在两三百以内，较少有上千座席；
3.客户服务中心大多隶属于电子银行部或信用卡部，少数是独立的部门；
4.客户服务中心的业务主要以呼入为主，正逐步开展呼出业务；
5.客户服务中心的人员管理机制多数为两种，银行正式编制和非正式编制；
6.银行客户服务中心多为成本中心，仅有少数通过电话营销获得了一些收益；
针对银行业客户服务中心的上述特点，笔者认为在运营管理方面应当重点关注以下三方面的关键因素：量化客户服务中心在银行中的价值，建立有效的部门协作流程和建立规范化内部管理机制。其中建立规范化内部管理机制尤为重要，在具体执行过程中又应该注意以下几点：
1．确定与银行总体目标相一致的发展目标
2．设立数字化、精细化、专业化的绩效指标
3．建立规范化的培训考评机制
4．合理的岗位设置与内部沟通流程
5．高效及时的知识库维护
6．奖优罚劣的激励措施
7．开展培养团队精神的集体活动
8．摸索缓解压力的调节方式
客户服务中心是银行业一个全新的服务模式，融合了咨询、投诉、客户关怀等多项服务内容。在国内银行业由于起步时间不长，目前多停留在呼入服务阶段。随着银行业内部改革的进一步深化，主动营销、交叉销售将成为客户服务中心的重要业务，客户服务中心由成本中心向利润中心发展是必然趋势。因此，提高运营效率、提高服务品质、降低成本将是客户服务中心管理人员深入研究的课题。
作者为中国光大银行95595服务中心处长；
