客户服务中心的互动创新
一、基本情况
台湾中华电信股份有限公司是台湾交通部电信总局的前身，于1996年7月改制为国营电信公司，并于2005年8月转型为股票上市的民营电信公司。主要业务包括固网通信、行动通信以及数据通信等三大领域，是台湾营运经验最丰富、规模最大的综合电信公司，至2008年5月底止，资产总计约4，668亿元(新台币)，员工总共约2万5千人。
台湾中华电信自1996年起即开始规划并建设现代化的Call Center，以进行客服业务的升级与整合，先后将分散于台湾全区各营运据点之固网123服务专线、112市话障碍专线及0800-080-128宽带障碍专线，整合升级为7个Call Center。并于2007年1月完成客服中心组织的整合，成立直属于总公司的客户服务处，由简志诚博士担任处长，统筹管理台湾中华电信所有客服中心业务的规划、建设、营运和发展。
时至今日，台湾中华电信在台湾全区共有15个Call Center(含3个查号中心)，共有3，000多位客服人员，服务本公司固网、行动、数据、宽带…等客户约3，000余万户。服务内容包括咨询、订单、帐务、障碍、营销等作业，每月平均受理及处理的话务量约1，230万余次。
二、特色与价值
历经十多年的建设与经营，台湾中华电信客服处已成为全台湾电信业中设备最好、规模最大以及运营经验最丰富Call Center团队。而近几年来台湾中华电信一直在思考、规划并进行客服体系之升级与转型，其最主要之策略有二：一是要将「客户服务中心」转型为「客户互动中心」，二是要将「成本中心」转型为「利润中心」。为了做到成功转型台湾中华电信客服处做了四大创新：
1. 客户服务中心&成本中心
传统客户服务中心的使命为「尽速解决客户的问题，尽力避免客户的抱怨」，因此，是以被动式服务自己的客户为主要任务，并以电话为主要的服务途径，服务内容绝大多数为呼入(来电，Call in)业务。因此，在观念与做法上是被动的、消极的与治标的，在财务上则着重于降低人员、场地、设备和作业等相关成本。
2. 客户互动中心&利润中心
不同于客户服务中心，客户互动中心是通过多媒体(如声音、文字、影像、视讯等)与客户互动，使命为「创新客户服务的质量，创造虚拟通路的价值」，因此，在观念与做法上是主动的、积极的与治本的。客户互动中心必须主动的通过多重管道与客户互动，积极的思考如何创新企业整体(非仅仅客服单位)的服务效率与质量，并持续不断的找出质量问题背后的根本原因，并进行一劳永逸之治本改善。
因此，客户互动中心在作业上是呼入与呼出并重，在业务上是服务与营销并行，因为「服务是手段，营销才是目的」，在财务上则省钱与赚钱并进，省钱(降低成本)之道在于不断的治本与创新，赚钱(创造利润)之道在于营销产品、承揽外部客服业务与客服设备平台之对外租赁等方面。
3.四大创新
台湾中华电信进行由客户服务中心转型为客户互动中心的具体做法为规划、推动及落实四大创新：
- 效率创新：思考如何服务得更快，这属于作业面与系统面的课题。
- 质量创新：思考如何服务得更好，这属于服务面与流程面的课题。
- 系统创新：思考如何服务得更轻松，这属于信息面与科技面的课题。
- 营运创新：思考如何省钱&赚钱，这属于营销面与承揽面的课题。
三、效率创新(CPEP， EFE)
「时间就是金钱」，效率创新就是思考如何服务得更快速，以节省客户与我们自己的时间，这部份我们以CPEP与EFE这两个项目为例。
1. CPEP (Call Center Process Enhance Project，客服流程提升计划)
早期我们各客服专线之IVR(Interactive Voice Response ，交谈式语音应答)流程并未请客户输入其欲查询或办理的电话号码，而是通过客服人员接听后询问客户，再输入客服应用系统，通过EAI(Enterprise Application Integration，企业应用整合)接口到后端信息系统(Legacy System)，查询出该号码的基本数据，这一来一回每通来电平均须多耗时28秒以上。
我们推动「CPEP客服流程提升计划」的重点是在IVR流程中就请客户自行输入其欲查询或办理的电话号码，同时客服系统便先透过EAI到后端信息系统，查询出该号码的核心数据(含基本、帐务、欠费记录、来电历史等)，当客服人员应答时客服系统便立即将这些核心数据显示在屏幕上(如图一)，客服人员便可立即掌握此客户之相关资料，CPEP如此改善后平均的服务效率提升了11%。
2. EFE (Easy Fax & E-mail system，轻松传e化平台计划)
客户服务中心经常需要以书面的窗口或文件与客户往来，过去我们并未将这些窗口、文件电子化和自动化，客服人员为送收文件需要离开座席去操作传真机，不仅浪费时间(来回操作一次约需2~3分钟)。而我们发展「EFE轻松传e化平台」计划，就是将传真、电子邮件和SMS(简讯)三种功能整合为一个e化的客户互动平台。
EFE第一步先将所有的窗口、文件与数据转为电子化的档案，当需要传送书面文件给客户时，客服人员可立即在在线点选以传真或电子邮件将文件传给客户(如图二)，传送成功后并立即以SMS通知客户。当客户反馈数据回来时，EFE会自动接收并存盘，接收成功后EFE则会立即发送SMS讯息给客户安心，而且所有送出与接收文件都有完整记录可共管理、追踪与处理。
四、质量创新(3Q， RCRC)
在客户互动中心所谓的「质量」就是要让客户只打一通电话，就万事OK，这部份我们以3Q与POP这两个项目为例。
1. 3Q理念与质量管理认证
本公司为整合统一客户服务的理念与方向，于2006年1月23日「123客服日」以「3Q服务」做为质量政策与质量国际化的目标：
- 第1Q(高质量Quality)，提升客服专业的素质。
- 第2Q(高效率Quickly)，快速满足客户的需求。
- 第3Q(高EQ，Emotional Quotient)，提供亲切周到的服务。
在具体行动上则全面推动「ISO 9001：2000质量管理系统认证 Quality Management System Certification」，将客服作业流程标准化，以及服务质量高质化，本公司客户服务于2008年正式通过 ISO 9001质量管理之认证。并于同年获得澳洲 KnowledgeSpace 公司认证 Customer Contact Leadership 资格。
2. RCRC (Reducing Customers’ Repeated Calls project，降低客户重复来电项目)
「服务就是在乎客户在乎的事！」其实客户打电话到客户服务中心，其真正的需求是要我们以最快的速度并且一次就把他的问题解决，这就是服务质量。但是，服务质量是公司整体的工作，客户服务中心是「动口」的服务，必须有线路、网络、帐务等「动手」服务的单位配合，才能真正解决客户的通信问题，也才不会让客户为了同一件事情重复多次来电。
「RCRC项目」的目标是找出客户会重复多次来电的原因，而进行治本与预防的改善，其原则就是「治本比治标重要、预防比治疗有效」。其效益不仅有效提升「FCR首通接触解决率(First Call Resolution)」并且减少了客户不必要的来电，降低了客户服务中心的成本。
RCRC项目系应用QCC「品管圈(Quality Control Circle )」的观念与手法，先从客服系统中找出两天内重复来电六次以上的客户，再进行听取录音与数据搜集，找出客户重复多次来电的各类原因，接着与相关人员与业务部门一起研讨各类问题的改善措施，并且大家一起进行「PDCA循环」彻底并根本的解决掉问题。
五、系统创新(COMI， CAS2.0)
1. COMI (Call Center Online Management Information，客服在线管理信息)
台湾中华电信参照TOYOTA「广告牌Kanban系统」进行视觉控管的做法，自行研发一套Web化的「COMI客服在线管理信息」，其信息内容涵盖一个客户互动中心所有的话务、IVR、人员、座席、系统等实时信息，让客服主管可随时掌握运作状况，实时做最有效的分析与调度。
COMI是改善固定式Wallboard显示板的缺点，并融合客服现场管理的需求而规划和设计，其主要信息包括(1)客服中心值机现况 (2)图形化座席管理 (3)话务及IVR数据查询 (4)异常性多次来电分析 (5)重大系统障碍公告等五类。
2. CAS2.0 (Call center Application System 2.0，第二代客服应用系统)
客服应用系统是客户互动中心最核心也最重要的软件系统，因为几乎每一通电话都需要使用它来服务，所以提升客服应用系统效能，就能提升整个客户互动中心的效率与质量，我们发展CAS2.0是站在使用者的立场来思考，以「智能型」为主要的设计概念，包括我们自称的「智能八宝」：
(1)流程导向：依作业流程及数据内容来设计操作步骤，自动判断规则。
(2)服务精灵：依作业流程自动提示服务的话术(讲、问、注意什么)。
(3)动态显示：自动依光标移动自动显示代码或数据的详细内容。
(4)来电提醒：应答时自动提醒2日内重复来电的内容和特殊注记等。
(5)屏幕点选：点选核心数据即进入作业，What you see is what you do。
(6)十大常用：最新的十大常用功能(咨询/受理)直接放在首页直接操作。
(7)伴随营销：自动显示该客户可进行的伴随营销内容和后续功能。
(8)总结自动化：依受理的功能项目自动对应来电总结项目，取代人工。
而CAS2.0与后端信息系统中间，则通过EAI进行所有的数据交换，让客服人员只需使用CAS2.0便可服务客户，无需登入其它系统操作。而智能型的设计则让客服人员达到「三不(不用查、不必记、不易错)」的需求目标(如图四)，以提高人员的生产效率与服务质量。
六、营运创新(客服业务承揽， IPCC平台租赁)
现代企业付予客户互动中心的营运任务，不仅要能省钱亦要能赚钱，因此，创造价值与利润才是客户互动中心的积极性使命。而客户互动中心的利润组合(Profit Matrix)就是由内、外部的产品与人力所组合成的四个营运领域。
1.政府客服业务的承揽
台湾中华电信自2004年起即开始结合本身的客服系统、人员、场地与Know-how，承揽政府机关的客户服务中心委外业务，一方面提升政府部门之服务效率与质量，一方面亦创造客户互动中心的价值与营收，承揽并营运中的项目如下：
(1)消费券咨询中心：0800-88-3600─行政院经济建设委员会
(2)高雄万事通话务中心：1999─高雄市政府
(3)民众疫情通报及咨询服务中心：1922─行政院卫生署疾病管制局
(4)反诈骗咨询服务专线：165─警政署刑事警察局
(5)新烟害防制法咨询专线：0800-531531─行政院卫生署国民建康局
(6)外国人在台生活咨询服务热线：0800-024111─内政部移民署
(7)旅游咨询服务热线：0800-011765─交通部观光局
2. IPCC (Internet Protocol Contact Center，客服平台租赁)
全IP-based的客户互动中心与传统PABX-based Call Center最大的优势就是成本低、无需电话布线、分群富弹性、建设扩充容易、维护简单等，尤其无需电话布线便能延伸座席到企业外部，即系统集中于客户互动中心内部，而座席直接设置于承租的企业端，无须改变原有的空间与人员。
台湾中华电信自2004年起即开始建设旗舰级的基于IP 的客户互动中心系统，并以「三分自用，七分租赁」为发展策略，同时搭配场地、人员、应用软件、客服业务的整体解决方案，成为台湾最大也是唯一一家IPCC整体服务供货商。
七、结语
台湾中华电信客服体系由客户服务中心转型为客户互动中心的过程，循序渐进，历经以下三个发展阶段：
- 服务阶段(1996~2003)：以服务自己的客户为主，绝大多数为呼入业务。
- 营销阶段(2003~2006)：以「服务是手段，营销为目的」进行公司产品的伴随营销与电话营销。
- 经营阶段(2006~)：结合本身的客服系统、人员、场地与Know-how经营客服市场，提供客户服务中心规划建设，客服平台租赁与客服业务承揽的服务。
而每个阶段的提升与转型，都必须要持续进行效率、质量、系统与营运的创新，在服务阶段能将效率与质量提升了，方能有人力与时间进行营销阶段，在营销阶段能将效率、质量与系统再提升了，方能有人力与经验进行经营阶段。
而客户互动中心在企业里应该扮演创新的核心角色！只要我们「站在顾客的立场」来思考，不断创新效率、质量、系统与营运，便能逐步提升企业整体的竞争力，而达到客户对企业的三大需求：质量要更好Better、价格要更廉Cheaper、服务要更快Faster。
