从呼叫中心员工维系谈起

出自：呼叫中心管理反馈

。。1999年4月，呼叫中心管理反馈对美国呼叫中心行业的职员雇用和维系作了一次调查。该调查具体参照了这12条"普遍"因素，以使呼叫中心经理有敏锐的洞察力发现最能影响员工维系的因素。有186家呼叫中心回应了调查，并指出引起大量员工替换最大原因是"其他更好的发展机遇"。而报酬问题是继组织内实际摩擦或更好的机会之后的第二大原因。在呼叫中心经理回复调查中提到的其他造成员工替换的原因包括：

· 不能遵照标准
· 重返学校学习
· 缺乏挑战
· 职位
· 低士气
· 地域搬迁

促进员工维系的办法

。。不考虑呼叫中心的形式，员工维系是一个具挑战性的呼叫中心管理问题。呼叫中心行业有许多不同的原因造成员工的替换，同时也有许多方法促进对有价值员工的维系。Incoming Calls Management Institute（ICMI）的Brad Cleveland 提出了四个维系员工和提高士气的方法，并已证明了能够减少员工的替换。这些办法如表13所示。

表13 阻止呼叫中心客户服务代表（CSR）替换的办法

。。这些方法或措施的成功取决于首先明确具体的呼叫中心内员工维系的实际影响。如同表13中给出的四种减少替换的普遍办法，有许多呼叫中心的具体措施证明能够成功地维系高素质员工。它们包括：
· 员工参与
· 培训
· 职业发展
· 雇用实践

员工参与

。。参与作为减少员工替换办法有许多含义。首要的是从一开始就使内部员工参与到呼叫中心策划过程中。理想的话，在公司开始安置呼叫中心时，项目组考虑或应该考虑使中心接近员工基础，作为使有经验的员工留在组织内的一个方法。否则，在中心能使用之前，组织将面临大批员工离开的状况。这个意义是非常严峻的，即在考虑时间和成本时不仅要雇用员工，还要在公司运作期间培对其培训。

。。员工早期参与的另一方面是在向呼叫中心的实际转换过程中。如之前提到的，不仅是管理者，员工同样也面临着环境的惊人变化。早期参与能够使员工作为新项目的主人翁并且了解向新呼叫中心环境转变的目标和目的。为了解参与性作为减少员工替换的方法所起的作用，我们呼叫中心学习的具体课程包括：

· 为了维系尽可能多的有经验的员工，应建立联系线以维持所有有知识的员工。可以在局域办公室召开会议，或者包括过渡小组委派的代表召开常规会议，如果没有员工参与，则需发展和制定员工再分配和维系计划。
· 尽早引入呼叫中心管理小组。不能等到项目已准备实施时。这可以使管理在开展转变计划时具有灵活性，也可使管理层认识呼叫中心环境下将遇到的新的挑战。
· 由于一些员工可能抵制变化，则要花费更多的时间为转换准备局域办公室。在准备向电话呼叫转变过程中，要考虑模拟可能的变化情况，并进行专题讨论。

培训
。。许多呼叫中心经理已指出培训是其阻止员工替换的方法。许多公司已经制定了培训计划并在呼叫中心拥有全职的培训人员。在呼叫中心环境下培训提供给客户服务代表（CRS）工作的必要技术,使呼叫中心得以维系高素质员工。对于过去的局域办公室的员工，呼叫中心环境要求一种全新的工作方法，没有足够的培训，员工将完全不适应他们的新的工作职责。 1999年8月， 劳动力策略Olsten 中心的Linda Gherardi在《呼叫中心技术培训的影响》中指出，持续的培训可引发更大的生产力并提高客户服务，此外还有更高的客户服务代表工作满意度，自信和减少替换。研究表明员工受到培训的数量与公司遇到的替换情况有直接的关联。Gherardi 发现只有少量培训的公司（三天或者更少）其替换率高达50%。有30天以上培训计划的公司其替换率平均降到25%。

职业发展
。。和员工报酬一样，在呼叫中心创建职位对经理们是很有挑战性的。管理层职位是很有限的，另外的事实是每个人对管理路线都不感兴趣。这不仅仅是在个别呼叫中心，而是整个呼叫中心行业存在的普遍问题。因此，关于呼叫中心的职位发展，有一个?quot;职业道路"向"技术道路"转变的显著趋势。

。。呼叫中心技术道路为员工提供了更多机会学习技术，例如技术培训或教授技能以及领导才能。呼叫中心经理也可以提供可增强责任感的机会，例如提供小组领导或者培训职位，或者提供允许呼叫中心服务代表（CSR）离开电话的特殊职位。

。。为了使发展呼叫中心服务代表（CSR）成为诱使员工留在呼叫中心的有效办法，经理们提出了使其发挥作用的必要条件。这包括：

· 呼叫中心服务代表（CSR）参与并买进技术道路摘要
· 有组织地计划先进技术的培训
· 工作反馈-- 适时，并与员工取得成果相关联；认识成果和先进技术

雇用实践
。。根据1998年Jon Anton 博士的研究，雇用一名新的呼叫中心服务代表（CSR）平均需要6，500美元，而招募和培训一名呼叫中心代表的平均花费在5，000到18，000美元之间。如今由于呼叫中心经理发现自己是扩大呼叫中心行业的一分子，这些统计变得越发重要，在员工维系方面尤其如此。

。。阻止员工跳槽得最有效的办法之一是在一开始雇用合适的人选。雇员挑选和管理咨询公司Ominia Group 的执行总裁Barbara Bauer 称这个方法为"合适的工作"。合适的工作意味着了解如何雇用一名该职位的合适的人选，而不是仅看资格。

。。所有行业内的呼叫中心经理都认为一个人能够成为有效率的呼叫中心员工。因此，在他们的雇用实践中应当着重于应征者的能力和特色而不是工作技能。比如在我们的呼叫中心，公司商务和计算机技术实际上可以教给任何一个未来的呼叫中心服务代表（CSR）。然而，如何处理那些关心他们问题的麻烦的客户，这种方法不是容易教会的。在呼叫中心管理反馈2000维系报告中指出，呼叫中心员工需要成为问题处理者和好的沟通者，有着解决复杂的电话呼叫和事物的能力，此外还有一定程度的"坐的能力"和毅力。

。。在雇用呼叫中心服务代表（CSR）时，呼叫中心经理们面对的关键问题是，在"目标个体"身上找到最成功的员工所表现出的特色。雇用未来员工的"种类"取决于呼叫中心的运行构想。如果希望呼叫中心服务代表（CSR）从事单独工作，例如只是接听电话，则可能雇用那些表现出学习知识和技术热情的无经验者。另一方面，如果呼叫中心使用"团队构造"，则呼叫中心经理应着重雇用除团队工作外能够从事多种工作的人员。

预期的呼叫中心服务代表特点

。。1999 ProSci 的表追报告指出，工业呼叫中心经理认识到最有效率的呼叫中心服务代表（CSR）普遍有着类似的特点，这些特点使经理希望雇用这些应征者。如报告中指出的，高效率的呼叫中心服务代表（CSR）表现出明显的学习意愿，能够在压力下工作，并且能够同时进行交谈，打字，思考的多重工作。另外，高效率的呼叫中心服务代表(CSR)能够处理危机和解决问题，可以利用有效的管理时间办法，并且在团体环境和独立的情况下都能很好的工作。

。。除了这些对新呼叫中心服务代表（CSR）要求的特点之外，当前，呼叫中心经理指出雇用呼叫员工需要的条件还有：客户服务技能，言词沟通技能以及技术技能。

· 客户服务技能
。。1999年表追报告ProSci 研究指出，客户服务技能是与大众良好的合作能力，也是采纳客户预期的能力。表14中举出了可提供优质客户服务员工的一些特点。

表14 客户服务技能

· 沟通技能
有必要雇用能在电话回复中熟练显示下列能力的员工：
·好的听力
·良好的话音质量，措辞，和发音
·表达清楚

。。除了言词沟通技能外，未来几年的挑战是雇用和维系呼叫中心员工，这些员工不仅从事电话呼叫，而且提供网络服务。这将不仅要求提高言词沟通能力，还要求书面沟通技能，如要求电子邮件和网络回复。

· 技术技能
。。当展现了对新雇员要求的熟练的计算机和支持系统工作能力后，应征者也并不是总会被雇用。因为呼叫中心建立的培训计划使新的呼叫中心服务代表（CSR）可以很容易学到所需的技术。另一方面，业内一些呼叫中心担心进行了较深的计算机技术培训后，倘若该新员工决定离开公司，将耗费巨额的培训费用。

雇用程序
。。呼叫中心在雇用未来的服务代表时采用了广泛而多样的程序。许多公司结合雇用实践以保证雇用合适人选。呼叫中心经理采用的最普遍的雇用程序为：笔试，实践呼叫，面试，以及计算机技术测试。一些呼叫中心服务代表（CSR）雇用实践包括：

· 实践电话呼叫
。。作为面试程序的一部分，提供应征者回复电话呼叫的实例，考察其处理不同呼叫的能力。

· 参与团队化环境
。。使应征者参与到团队环境中，例如模拟的团体会议。征求应征者的建议，从而考察其团队合作能力。

· 电话面试
。。通过电话完成应征者的首次面试，了解其言词沟通技能，话音语调等等。由于客户服务非常重要，管理者希望雇用在电话中话音清晰和易于理解的员工。

· 语音邮件
。。建立大量语音邮件，使应征者能电话咨询工作信息，并留言表明其资格。

· 成组面试
。。成组面试可由经理和其他服务代表一次性面试多个应征者。这能考察出应征者与他人合作的能力，言辞沟通能力，以及自愿提问的优先权。

学习课程-雇用实践

。。实际雇用呼叫中心员工时管理者需要学习的课程如下所示：

· 如果公司计划雇用新的呼叫中心员工，应尽早令其开始工作以便于由有经验的员工进行培训。这将防止大批有经验的局域办公室员工不在呼叫中心工作而离开公司。
· 如果回复呼叫过程需使用在线电话接线员，则这些职位的面试应当通过电话进行，以使面试官有机会了解未来员工的话务技能。要确保未来的员工有清晰的语音，并且无需对方重复即可明白所说内容。