危机下的金融呼叫中心发展之路

徐子颖：各位下午好！非常高兴有这个机会，能够跟大家进行沟通。从今天第二届的会议情况看，我们的规模越来越大了，场地大了，人也多了，比第一届壮观很多。现在金融危机席卷全球，从美国开始，蔓延到欧洲，现在在全球都受到了影响。应当说，最早的时候，是因为美国次贷危机，最早是今年3月份贝尔斯登被摩根大通接收，这个时候次贷已经出现了端倪。到9月份，雷曼兄弟倒闭，美林证券被收购，还有AIG收回了博友（音），应该说美国当时最大的储蓄银行倒闭，标志着华尔街投行时代的结束。

起源于美国的这场危机，很快扩散到了欧洲，成为国际性的经济危机。9月1号和10号，我们行在剑桥办了一个学习班。当时的情况，尽管是已经出现了端倪，但回国以后，不到一周形势就发生了很大的变化。后来我们招商银行在纽约成立分行，这个时候美国的经济危机已经非常严重了。马行长原先约好的高管、原来约定需要谈判的或者要交流的那些高管，一天之后，就不干了或者这个公司已经倒闭了。当时，华尔街是一片箫条。在这样的情况下，确实给我们银行、给我们实体经济带来了很大的影响。最早，是起源于金融危机。对实体经济的影响很大。现在出口非常大，今年11月份进出口是7年以来第一次出现了负增长。可见，这场金融危机对实体经济的影响已经出现了。而且伴随着对于实体经济的打击和影响，失业指数也在不断的攀升。大家都知道有些企业已经裁员，尤其是一些外资银行、外资企业，裁员非常厉害。

这样的情况下，各国政府都联合起来，进行政府干预。这种干预，希望我们大家能度过危机，起到了非常重要的作用。金融危机、全球性的金融海啸背景下，我们说“挑战与机遇是共存的”。

首先，金融海啸给商业银行带来了哪些挑战？主要有三大挑战。一，业务拓展方面。二，风险防范。三，盈利能力。

企业的信贷需求，相对比较疲软。要拉动内需，国家出台了这么多政策，但本身的信贷需求呈疲软态势，不知道钱投到什么地方，哪里是安全的。作为客户，他存款定期化和定期短期化的趋势，非常明显。昨天出了个好消息，房地产方面的，买房两年以后交易都减收营业税了。这些，实际是国家拉动房地产、拉动经济的一个重要信号和举措。但实际上，很多银行的贷款，尤其是个贷，这段时间还是发展比较缓慢。而且有的甚至于比年初的时候出现了负增长。尽管价格战现在打得厉害，都用最低的利率手段争取客户，但绝大部分人是处于观望的态势。这样的情况下，由于国际上的经济危机影响，我们国内的信贷放缓。浙江、广东很多的企业，都面临着倒闭。它原来是出口、外向型的企业。越是发达的地区或者对出口依赖越强的，受到的打击最大。反而是中西部地区，比如成都、重庆、一些部发达的地区，哪怕在江苏，江苏里南京就比苏州要好得多。从整个情况看，贸易融资的发展压力，也非常大。

业务拓展压力之下，风险防范、风险控制的要求，在逐步地方，而且风险在增大。一个是企业信用风险在加速曝露。银行特别关心流动性。如果企业一旦流动性不好，就像人体没有血液，没有办法再继续生存、运作。个人信用风险出现一个很大的上升势头。在座的，有很多做信用卡的人士，现在信用卡的坏帐情况比较明显。在发卡的时候，可能有时主要是追求一个量，希望客户能多消费。但现在有很多人，比如80后，他们没有这种意识，他们是以消费为主导的。一个人办四五张卡，循环使用，可能有的人本身只是一种消费，但有的人在经济箫条的情况下或者自己的工作、收入来源受到影响的，或许一开始不是恶意的，但到最后无法还。这方面在出现不断上升的势头。而且市场流动性风险压力，也在不断增大。

再看盈利。关于资产业务方面，我们现在很多银行，比如和美林、雷曼或者和其他证券化有关联的，都增加了资产损失的拨备，这有很大的负面影响。中间业务收入也下降。比如去年买得红红火火的基金、理财产品，大幅度下降。今年基金新开户是去年的10%不到。可见，消费者作为投资者，投资热情已经没有了，没有驱动力。这样的情况下，手续费收入也是大幅度下降。风险的拨备支出，在不断增加。

金融海啸带给我们很多难题。比如说，人们的生活方式。有个经典的例子。一个美国的孩子，在金融海啸后对妈妈说，我手冷。妈妈说，把手插进口袋里。在过去，作为美国，肯定是帮他买一副手套或者其他的让他暖和的东西，但现在人们的消费观念有了很大的改变。理财、投资产品，变数非常大。

做银行的都知道，前一段时间我们代理很多理财产品，这些理财产品现在是负增长了，尽管银行当时和客户签署了很多条款，但客户的抱怨，他不管，比如银行对产品说明不清、没有及时提醒。现在基本是稳定压倒一切。作为银行、Callcenter，我们对于客户的安抚、处理压力，也非常大。

我们工作的内容，也是随之有了一些变化。客户由于不像过去，钱来得那么容易，他对提供服务的要求会变得更高。银行由于成本压力，可能会减少坐席员。而客户打电话，没有人接，他就会心里不高兴，这样矛盾就会显现。客户对于产品的选择，也更为审慎。过去客户打电话，根本不懂投资理财，就告诉你我有多少钱，请你介绍一个产品我买，他没有什么要求。不管懂与不懂，买得好与不好，只是一个上涨百分比不同。而现在的情况下，可能客户的投资收益差得非常多。

说了那么多困难，主持人也说现在上海的冬天不太冷，现在还是秋天，我们国家也出台了很多积极的政策，积极的财政政策、适度宽松的货币政策，要“促使资本市场稳定和健康的发展”，这种提法是第一次提。金融30条提出一个具体措施，比如“稳定股票市场、适时推出创业板”。像这种提法，是过去没有的，已经引起了市场的广泛关注。这对大家来说，应该说是一个很大的机遇。

另外，金融技术的创新和应用，也为我们的业务拓展提供了很大的发展空间和可能。新的技术的应用，确实为我们Callcenter的发展带来了很多便利性，为我们今后持续的发展提供了一个可靠的基础。

在危机中，我们要更加坚持创新的原则。美国的次贷危机发生，可能就是因为太过于频繁的创新，金融衍生品被滥用。我们国内的创新，还远远不够。不要认为创新很可怕，我们还是要创新。只有创新了，才有发展。

作为呼叫中心，除了给客户提供优质的服务，应当站在客户的立场上，在各方面进行大胆的创新。我们希望以优质的客户打动客户，以优质的客户挖掘客户的价值。

为什么要提升客户价值？为什么要挖掘客户价值？其实，我们在工作中也有一些感受。客户的消费习惯，包括他的日常行为，一方面是自发，不少是来源于宣传，还有朋友的介绍，最后是自己的体验，还有不少是要靠我们不断的进行激发。金融业的呼叫中心，和一般的电信、移动，还是有所不同。因为我们更多的是依托于银行，我们背后有那么多的金融产品、金融服务，我们下面有那么多的机构，有柜面在给大家做服务，有客户经理在服务。你呼叫中心到底起一个怎样的作用？早上颜主席讲到呼叫中心未来的发展是利润中心，我们也很希望自己是一个利润中心。但怎样才能做到这个利润中心呢？我们要从很多方面去改变自己。

我举几个创新方面的想法。

第一个，发展策略的创新。首先，呼叫中心把自己定位在一个什么样的位置，这是很重要的一点。尤其是我们银行、保险、金融业其他的同事，都深有体会。尽管在银行里从事这样的工作，但你的领导未必就对呼叫中心能做什么、能做成什么样，心里不是很有底，因为他不是这方面的专家。他可能是金融方面的专家，但他不一定是呼叫中心方面的专家，很多事情，就要靠我们自己去争取、靠自己想办法，让大家有所感触。我们不能仅限于原来意义上对客户的一种服务或者联络。要把在金融危机下，人员紧缩、各方面经营压力增大的情况下，正好趁这个机会，发挥集约化经营的优势，有少的投入，有高的产出，有实力让你领导感受到这个呼叫中心确实能干很多事情。比如，从一般意义上的客户服务，变成在线的客户经理、变成远程的电话柜台。如果有这方面的转变，并且配以现在先进的技术，我觉得是有可能做到的。我们习惯于有IVR菜单，这样的情况下可能人工服务会相对减少，我们要增加这方面的机会。

第二个，服务方式的创新，要从多渠道去发展。比如主叫识别、SMS的方式，让客户感觉到你是有多渠道、多方式、多手段的为他服务的。

第三个，服务内容的创新，不是把柜台的业务移植过来就行了。作为Callcenter，不仅仅要做好外部客户的工作，还要做好内部客户的工作。你要让大家觉得你能够做很多的事情，这个要靠自己去营销。呼叫中心也是需要营销的。比如你到分行，告诉他什么事情我可以帮你做，而且成功率比你高。我们的高端客户，资产到了，但没有开卡，我们要求这些高端客户开卡，结果我们做的成功率比客户经理的提高20%。后来这个经验推广后，所有分行都提出申请，觉得电话银行中心能帮他们做这个项目。很多方面是需要我们进行创新的。

第四个，营销模式创新。在数据库营销的基础上，做精准营销，不要让客户觉得你是强迫我的，好像硬塞给我的。我们可以做交叉营销，对个贷客户做一些贵宾理财方面的营销，这样客户是Inbound进来的，他本身不会很反感，而且你对他比较了解，所以成功率比较高。

总结下来，我们危机下的应对策略，有几个方面。一个，集约化经营，能减少柜台的压力，起到在线客户经理的作用。因为是通过标准化的工作，能降低运营成本。第二个，混合坐席，呼入呼出一体化平台。第三个，分布坐席，通过融合通信技术，建立一种无障碍的客户联系。

整个银行，有一个业务后台在进行支持。现在汇丰银行把业务后台支撑全部迁到了广州。渣打银行、东亚银行也有很多后台我们国内。业务集中能起到很大的作用，能以少的投入获得高的效益。在这样的情况下，我们可以通过先进的技术，创造新的服务模式，以新的思维和营销手段，在Callcenter的发展中，通过与银行客户服务方面的密切结合，真正使呼叫中心成为利润中心。

谢谢大家！