2008年度（第二届）金融行业联络中心与BPO高峰论坛日前在上海召开，该大会由51Callcenter主办，CNCBA指导。以下是大会整理的都邦财产保险公司客户服务部副总经理赵薇女士的演讲“都邦保险客服体系建设解析与案例分享”的演讲记录。
各位专家、各位来宾：
大家下午好！
首先，我做一下自我介绍，我叫赵薇，从大学毕业后进入中国惠普公司工作开始接触呼叫中心，直到现在，十几年时间了，在这个行业我从事过与客户服务相关的许多类型的工作，不离不弃。目前，我就职于都邦财产保险公司客户服务部。公司成立至今虽然仅有3年时间，都邦保险一直致力于把“打造中国服务最好的保险公司”作为战略目标，我当时也正是因为这个战略目标吸引我，让我来到都邦工作的。
三年来，都邦一直把“打造中国服务最好的保险公司”作为座右铭，经常思考、积极努力，也的确取得了一些令人满意的成绩。确定一个奋斗目标很必要，它可以凝聚人心，激发斗志。从确定目标以后，更重要的是应该如何把目标得以落实，把它作具体的分解，有计划、有步骤、扎扎实实地努力实现，防止目标成为一个空洞的口号。是否做到了“服务最好”，这不取决于都邦自己的主观臆断，这需要由消费者、由客户作出客观评价。
保险产品，大家都知道，作为一种非渴求的商品，也是一种无形的商品，具不可感知的特性，对于非投资型保险产品，当事故没有发生的时候，保单本身没有意义，而当事故发生时，客户的期望值都几乎高于实际。正因为如此，就更加需要以良好的服务来赢得客户。
我今天不是来为公司做广告的，我只想与各位来宾分享，在都邦这样一个重视服务的公司，在都邦这样一个把“服务最好”当作生命线的公司，作为在客户服务部门工作的我们，又是如何作具体地分解，有计划、有步骤地落实公司的战略目标的。
都邦目前的客户服务体系的建设和打造，主要由三个子体系构成。第一个体系是服务运营体系，这是一切的基础；第二个是质量控制体系；第三个是客户管理体系。
都邦的客户服务体系建设的目标是：向现有客户提供满意的售后服务，这句话里，涵盖了两个体系。第一个体系，我们的服务运营体系，我们是向现有的客户提供售后服务，至于是不是满意的售后服务，这取决于我们的质量控制体系，它是为我们的服务运营体系保驾护航的。对客户进行分级管理，为现有客户的忠诚营销提供坚实的基础，这是我们的客户管理体系。让服务为公司带来更大的无形价值和有形利润。
为实现这个目标，都邦的客户服务体系主要通过以下四个阶段来逐步建设：
第一个阶段是“解决有无”的阶段。三年前，都邦的客户服务就是理赔，当时的报案中心，也就是现在的电话中心的雏形，当时只有一位员工，现在是我们电话中心的主任，从无到有，白手起家开始建设我们的电话中心，到现在，客户服务已经涵盖有电话中心、服务体系建设、客户关系管理三个职能，我们的人员也从原先的一个人现在呈几何倍数的增长。我们目前已经度过了第一个“解决有无”的阶段。
第二个阶段是“标准化服务、主动服务、提升服务水平”的阶段。还拿电话服务举例，从原先单一的呼入服务转为呼入、呼出混合服务，实现统一规划、集中决策、分布运营、特色管理的综合电话服务平台，通过每天处理大量的呼入、呼出电话，为都邦的客户服务、客户关怀、产品销售以及公司其它的经营活动提供全程服务支持，从“跟在客户后面”真正转变为“走在客户前面”。我们的电话中心从以报案职能为主，日益发展成为公司联系客户、采集需求、反映险种状态、给机构提供服务支持、为客户排忧解难的重要纽带，更好地发挥都邦“窗口”的作用，在这方面，我们也的确做了大量的转型努力。
第三个阶段是“实现客户信息集中管理，提供差异化服务”的阶段。对客户进行分级管理，为优质客户提供更多专享服务，带给高端客户更优质的服务体验，使推出的系列增值服务、创新服务等举措更具针对性，为今后核保政策的制定奠定数据基础，扩大销售机会，从而提高客户忠诚度。
第四个阶段是“为公司经营决策提供有力保障”的阶段，这也是客户服务体系建设的最高阶段。为客户提供全程服务，为两核提供参考依据，为决策层提供数据支持，实现客户管理自动化。
相匹配的，刚才我给各位来宾介绍过，都邦的客户服务体系的建设主要通过三个子体系共同构成：服务运营体系、质量控制体系和客户管理体系。
首先，我来介绍一下服务运营体系。服务的标准化是我们日常服务客户时始终如一的追求目标，让客户在不同地方感受相同的服务，既是客户良好感知的保证，同时也是公司业务顺利开展的基础。通过不断优化的管理手段，在规范客户接触点人员的行为方面，我们做了大量努力，也的确取得了一些成效。通过与机构面对面访谈、问卷调研等方式，收集机构所获得的日常服务支持和机构对服务的需求，征集服务建议，切实帮助机构解决服务难题，通过加强倡导对机构、对前线、对基层的主动服务，由内而外，打下坚实服务根基，真正做到都邦倡导的“总公司为分公司服务，上级对下级服务，后线为前线服务，全体员工为客户服务。”在服务文化建设方面，主要是内部建设，“服务价值”全国范围的辩论赛、“十大服务品牌人物的评选”等等，将服务文化与理念进一步深化和传播，使之成为都邦员工的文化基因。
在质量控制方面，理赔既是客户服务的核心环节，也是提升品牌形象和美誉度的重要环节，这是保险的特点。质量控制体系我们一直秉承着“全面质量管理”的理念，从“预防为主”、“不断改进”、“纠正措施”三方面来打造质量控制体系。
首先，我来说说“预防为主”，比如说模拟一个赔案，对某个机构理赔中某个环节进行抽查、暗访，看一下查勘员到现场的速度、定损的专业能力、赔款给付方式是否便捷等等，力求将不合格服务规范在服务客户之前，并且作为满意度管理的有力补充，完善服务类KPI的管理。
“不断改进”主要是满意度的管理，满意度管理可以客观反映理赔服务现状与客户的预期差异，从客户的视角出发，客观呈现客户对理赔服务的真实感受，有针对性地提升理赔服务质量，分别呈现出报案、查勘、定损、给付、投诉等不同的理赔环节的客户满意度，哪个机构哪个环节做得还不足，都可以清楚地跟踪和呈现。
最后，在“纠正措施”方面，我主要谈一下客户投诉管理，不仅要对机构投诉的分布、有效投诉率、投诉处理周期有所控制和管理，同时还要看投诉客户的挽回效果，在投诉事件经我们处理之后，客户的满意度是不是还能保持在一定的水平，是不是下次续保的时候还会选择我们，这个都需要我们每个月、每个案子去看。
客户服务体系的第三个组成部分是客户管理体系。客户的状态是在不断变化的，今天还是好好的，明天可能就出险了，我们依据一些关键指标，例如：机构、险种、出险次数、赔付率、业务来源、购买力等进行定位，对现有客户进行分级，发现有价值的客户，综合评估客户风险。依据客户的不同类型以及在业务的不同期间的需求对其服务进行有针对性的规划，推进差异化服务和资源有效配置，为今后核保政策的制定奠定客观的数据基础，协助机构提升客户品质。建立自己的客户分析模型，这是非常不容易的事情，我们也在积极探索。
如果从是否出险的角度上来区分，没有出险的客户，我们姑且称之为优质客户，出过险的客户，我们也通过一些关键指标，比如赔付率、购买力、出险次数等将出险客户分为健康客户、亚健康客户以及高风险客户。
面对高风险客户，我们首先要找出来这些高风险客户长什么样，特点是什么，要有所分析，然后优化我们的客户分析模型，最终目的是为了指导核保政策，以后给貌似高风险的客户核保的时候就要考虑是否把他挡在门外或者提高核保门槛，现在保单、保费都不是最重要的，最重要的是客户品质。
而针对那些有价值的客户，我们引入忠诚度管理的概念。依据购买力的大小，也分为高价值客户和低价值客户，针对不同价值的客户，提供不同种类的增值服务，为优质客户提供更多专享服务，带给高端客户更优质的服务体验，通过这些增值服务，加深客户认同，扩大销售机会，最后确定客户的再购买。
客户管理最终的目的是优化我们的核保政策，只有这样，我们才能得到有品质的客户。
我刚才和各位来宾分享的是我在都邦保险服务客户的思路和做客户服务工作的一点体会，希望在下面和大家能有更加深入的探讨。
谢谢大家！
