前些日子刚好有机会和行业内的精英们分享了今天的这个题目,因为日常在呼叫中心的顾问工作中也经常会被问到这样的问题,今天特地把一些小的感想和大家共同分享一下.
联络中心产业经过十几年的发展,对于一直较高的流失率和现有员工成长不足等问题,仍然让不少呼叫中心头痛不已.我们经常会看到一些优秀员工、潜质员工、骨干员工不顾企业的重重挽留,不顾企业曾经的期待,不顾现有的重托,义无反顾地选择离开;我们更加会看到某些现有员工裹足不前、平庸度日,这些不由得我们怒其不争.然而这一定就是员工的问题吗?
在这里,我愿意从另外一个侧面来剖析这个话题.
就这个话题,我主要想先提出两点质疑:一是谁要对此负责?二是怎么负责?围绕这两个问题,我想从以下三点展开讨论.
一、企业目标和企业文化;
二、符合员工成长需求的方法和手段;
三、落到实处的种种措施与手段,要特别关注基层管理者的执行力.
一、企业目标和企业文化对员工挽留和成长的重大影响.
人具有社会属性,如果从社会学角度而言,企业实际上是一群人为了一个或者几个目标以一定的方式组成的一个群体;在不同企业的诸多区别中,其中有一项区别是企业目标的区别,有些企业是将利润作为企业目标,而有些企业是将利润和员工成长作为目标,显而易见,后者在员工挽留和成长上的效果与前者会有很大区别.在将员工成长和利润同时作为目标的企业,你会发现它的企业文化不是贴在墙上的口号,不是简单的宣传用语,而是将企业与员工绑在一起的粘合剂,企业文化变成了切实有效的措施,变成了实现目标的手段,变成了所有员工的行为准则,实现企业目标不再是企业领导者和管理者的行为,员工作为这个群体中的一员,是群体目标的实现者之一,实现目标就是员工行动的动机,企业可以将其转化成一种内驱力,驱使员工想尽办法实现目标,在这样的一种前提下,员工开始主动为自我成长负责,因为成长已经变成了一种实现目标的手段,成长不再是简单的目标,这就引导我们员工将注意力转到根本问题上来,毕竟实际目标才是企业这个群体存在的根本原因.这就提示我们:对员工挽留和员工成长要负责的不但是企业,更是员工自己本身.这也是我们多次在企业培训之中给员工最宝贵的礼物.
二、寻找符合员工成长需求的方法和手段.
我们都知道马斯洛层次需求理论,知道人的需求层次是从低到高的,满足需求的过程也是从低到高,当基本的生理需求满足后,人自然会向高一层的安全需求转移,员工挽留和员工成长也是如此,在围绕制定员工挽留和员工成长计划措施时,我们是否切实地考虑了员工现阶段的真正需求,是否符合作为企业人这一个体的自然发展规律往往对员工挽留和员工成长效果有明显的影响作用.就国内联络中心而言,劳动密集,员工年轻化这个特点仍较为突出,很多呼叫中心的员工来源是应届毕业生,80后、90后的种种特点是否为各管理者熟知,是否成为设计员工挽留和员工成长方案的考虑因素之一,均影响着挽留和成长的效果."取之于民,用之于民"在员工的挽留和成长计划中应用尤为重要.
三、要有落到实处的种种措施与手段,要特别关注基层管理者的执行力.
很多企业对于员工挽留和员工成长采取的是头痛医头,脚痛医脚的方法,缺乏长期的、系统地规划、设计、可行措施和手段.举个例子,员工内部晋升机制在很多企业行同虚设,并不能很好的执行,员工要么不知道如何晋升,要么不知道晋升完了有什么好处等等诸如此类的问题层出不穷.
前些日子,因为《色戒》而一炮走红的汤唯对媒体承认,自己已经通过香港优才计划成为香港居民,我们也听说过,很多明星选择在香港生孩子,因为孩子一出生就是香港居民,对成为香港居民,很多人趋之若鹜,如果我们以这种思路来看,如果我们企业内部的晋升机制需要像"优才"计划一样,设计出一个吸引人的终极目标,设计出行之有效的措施和到达路径,那么我们关注的就不再是员工是否成长的问题而是成长的多快、多好的问题了.
我们在为一家公司做咨询时,曾经做过调查,发现挽留员工的两个非常关键因素是:第一,直接领导的素质;第二,周围同事的素质是否能够对自己产生向心力.这两点核心内容几乎影响着每一位员工,再加上一些是否有培训和职业发展机会,是否能够得到应有的尊重,是否有匹配的薪酬,这些均是我们在做员工挽留和成长方案时,要考虑的种种因素,所以,在这个过程中,落实到细节的种种有效的措施和手段,基层管理者的贯彻力度,执行能力将成为关键.
说了这么多,突然想起了我们的一位客户,一个餐饮企业的老板的一番话,他说自己当初从不到十个人、只有几张桌子的小店、经过十几年的发展,到现在拥有包括顶级私人会所在内的多家店,最大的遗憾却是没有带出一支成型的队伍,员工和管理者都没有成长,愁苦于将来有一天连合格的接班人都找不到.我们目前就是围绕这个核心问题为这家企业设计一套员工挽留和成长方案.可见,这个问题不只只是联络中心所面临的问题,而是众多企业面临的共同难题,解决的源动力仍在于企业如何准确认识这个问题,并且对症下药!
