大家好。很高兴今天能跟大家有一个分享的一个机会。同样非常感谢主办方51才allcenter、CNCBA及中国软件与信息服务外包联盟的邀请，让我来参加这个演讲。也感谢本次峰会的指导单位-信产部软件与集成电路促进中心。
前一段时间组委会给我打电话说有这样的一个机会，正好我手中也有一个管理的方案跟一些朋友在交流。我不知道大家看了这个题目有没有一些想法，是不是理解我这个题目。我今天演讲的题目来自于我现在做的两个顾问的一个项目，就是说有两个公司是两个朋友在这两家公司里面工作。一家公司一般年销售额是7个亿，另外一个公司年销售额在50亿，但是增长很快，每年都是以20、30%的速度增长。他们也面临一个问题就是他们也需要一个呼叫中心，他们面临的问题是什么呢，一个7亿的公司说我呼叫中心的工作全靠手，就是他派工派单因为是通讯企业里面有一个复杂的机制都是派单跟踪机制其他的机制都不太健全。50亿的好一点，说我现在处理问题的手段是靠嘴。就是说派单的机制已经系统化了，在实施过程当中非常的困难，我要去找人，求他们做一些事情，因为在呼叫中心内部的流程它是非常的顺畅，但是跟其他部门合作的过程当中就出现了一个合作机制的问题，推动的问题。从他们角度来讲呼叫中心应该是一个纽带，就是从客户那端进来以后要联系企业内部的一些事业部也好什么部门也好是一个纽带，是一个信息的中心，是一个交互中心是一个处理的中心。但是在个过程当中客户把问题丢起来的时候不能很好的把这个问题处理下去。我们就谈到的一个问题，就是说你如何把这些问题很有效的很快的解决掉，对你的部门也好，对你的企业也好，对你企业的效益成本来讲都是一个非常好的挑战或是一个非常好的项目。我们年初就针对这样的一个问题根据我们的一些企业展开这样的一个工作，首先我们是让他参观了我们的呼叫中心，他就问我一个问题过来我怎么可能在三分钟内把它录入到这个系统当中能够指派出去，指派到全国30几个办事处的工程师处理这个业务，很有效的跟踪下去？如果是维修站的一个问题我有19个库，呼叫中心有什么样的权力把19个备件库的备件发送到需要的现场？或者客户的一个需求怎么样的速度要求我们的研发或是要求我们的市场做一个快速的反应给客户一个答复？在这个过程当中我在这家公司的时候也遇到一个同样的困难。我是技术出身，有一个技术团队。我在这个公司当中跟其他产品的研发部门都比较的熟悉一点，老板说你就放弃你的技术做呼叫中心的管理。那时候人很少，在推动的时候的确发现了很多的困难。我几个朋友在问我说你是怎么在做，现在是如何做到的？
首先就是说给大家讲一下，就是我们现在这些年的一些东西，我们现在公司有十几个产品线，每年有上百亿的销售额，如果没有一个很顺畅的信息流的管理或是一个问题解决的渠道或是有一个效率管理机制的话这么多的问题是无法解决的，甚至是一个瓶颈，对客户的满意度和效率是一个很大的挑战。我们在这些年当中我们是如何来展开这个工作的？刚才讲了你没有一个地位，没有一个权力你是无法推动这个事情的发展的。特别是一个企业里面呼叫中心是一个非常小的部门，我们有几千号人我们部门有几十个人，你怎么推动后面的一些工作，比如说你怎么推动研发，把系统当中的问题很快的解决。你怎么推动市场，怎么跟客户经理交代一些东西搞好一些客户关系甚至是一采购链上采购的问题。这都涉及到你地位的问题，我们在这个企业当中如何运用我们的技巧把我们的信息如何推动我们的一些后续的一些工作的？首先我们来做的，因为呼叫中心刚才讲到是一个非常有利的地位，刚才是一个瓶颈其实就像一个交换机一样是一个交互中心。在这个当中它有很大的信息流的存在，一个就是客户的需求，它会随着呼叫中心进来，客户很多的问题。因为我们有几百亿在线的设备，我们很多的客户是电信的，他们处理的要求很高，你要求在半小时内把问题解决，5分钟内有这样的一个响应，这样的话就是你把这些问题搜集起来。还有一些是客户的维修，客户突然在系统当中出现一个板子的问题，如果你把它拔下来，虽然零件上拔下来系统就不工作了，但是它是电信级的一个用户，在北京有上百万的用户在同时工作，这些东西我怎么能高效的快速的准确的把这个客户需要的板子发到我们线路上，给客户有一个很好的一个解决。
另外还有一个客户的抱怨，比如现场做安装工程的时候我们客户的一些抱怨，或是一些遗留问题我们如何解决，怎么样在本部门不能解决的情况下到其他的部门做一个解决。我们首先用的就是我们的一个信息发布的一个机制，就是说在重大问题的时候比如说哪一块用户板或是哪些系统大规模出现问题的时候我们就提出一个事件的告警，但是我们会向相关的部门甚至一些高层的部门发这样的预警让他们看到问题的存在。还有就是我们可以把我们的数据做成一个报告用圆桌会议的方式分享，我现在的问题是什么你必须解决什么问题。还有一个用一个比较简单的方法就是用咬。就是小时候打架打不过人家就是用嘴咬。用什么方法呢，就是我把我的问题搜集到的问题向相关部门相关领导做一个汇报，但是我不会说你做的不好，我们来说哪几个部门的支持是非常有利，感谢一下，最后按照我们后面的数据，会引起我们领导的重视，慢慢你的企业当中你的地位慢慢会做一个提高。他们会来关注你的一些数据，这个月的数据是什么样的，这样你就达到了第一步就是你推广的第一步你一定要让人家重视你。
第二部你不是说你整天做一些这方面的工作，在后面推是非常累的一件事情，还会有一些抱怨存在，整天来投诉我。但是从另外一个角度，其实我们所处的地位因为是一个信息中心，你可以发布很多高端的预警报告，你可以根据现场的信息做打包，做分析，有很多高端的预警报告，可能在研发的时候他测试的时候没有发现，现场因为环境的因素，气候的因素，电源的因素有这样的问题，我们可以提前的发布现场，发布给研发发布给其他的部门做一些预先的准备。
还有一些客户数据的分析，根据客户的一些问题、需求直接传递到我们研发中心，针对市场做一些调研，客户需要什么样的，个性化的还是什么样的做一个产品个性化的需求。还有就是做一些跨部门的一些数据分析。有一些人支持给我们的时候他人力的需求减缓了或是效率高或是低，这都是体现一个工作管理上的一个成绩的东西，我们在这一块都可以出相关的报告给他们，提供给他们。这样就是说我们在后面做他们的有利支持者，这样我们慢慢进行一些磨合，磨合过后我们接下去，这是我好几年以前做的一个流程，当中的一个流程。接下来要做的就是一些流程的建设跟一些KPR指标的设立。我们呼叫中心是一个非常小的部门，你推动这些工作的时候你会涉及到3、4个，甚至5、6个部门一起合作，你没有很好的方案，你还是靠你的数据，靠你的报告推的话你的效率还是体现不出来，你的客户还是体现不到，你是不是有一个顺畅的工作流。在这个时候我们把流程的建设提上日程，就是细化所有的流程，PPI指标也好，数据也好等等都要在流程当中体现出来，有相关事业部的领导签字，像全公司进行这方面的发布。
接下来我们做的事情是什么，流程是制定在纸上的，在你运作的时候每个人不会按照这样的一个流程去很好的执行。这个过程当中你还会碰到很多的瓶颈，你要找的人找不到，你要处理问题的人找不到，或者你要派出去的人找不到。你一个呼叫中心为什么指派人家现场300、400号的工程师的情况呢，你为什么派我到那边工作，你凭什么派我而不是别人，为什么让研发到现场处理这样的工作，等等这些东西你停留在纸面上是一个非常大的问题，对推动是非常不利的。所以我们把这些东西做成我们固话的系统，我两分钟一分钟指派到你个人相关的人员等等，在这个处理过程当中每个环节我们做一个考核，每个环节做PPI的比较，你是否完成了，到了这一步的时候你已经达到了一个完全的地步，系统上可以做管理。你这个是不好，那么你怎么说，你系统来说不是我来说。全公司会做一个这方面的考核有利于这方面的推动，这里面我们可以看到很多相关的，我们流程化的一个系统，有一个关键的管理模块也有辅助的管理模块，当中也有一些工作流。有一些工作流是我们面向我们的内部，有一些工作流是在日常过程当中使用的。
比如说我打一个比方，比如说我们的呼叫中心每年差不多要处理10万件以上的问题，但是5万件差不多一半的问题是我们呼叫中心来解决的。我们怎么样来解决呢，很多以前呼叫中心的人说我没有这样的能力来做这方面的解决，我就跟技术、跟研发做相关的一些交流说，你们所有的问题来解决的话价值体现不出来，很多的问题是比较杂的。到最后就是说我们的人通过他们的培训还有我们的一些共享的信息报告、知识库，但是知识库当中这样的一个建立是非常麻烦的，不是我们来建立的，需要我们的研发，需要我们的技术工程师，需要我们现场来建立的。同时由于这样的一个原因我们工程师每个月要递交三天或是两天的报告来充实我们的知识库。这样一来的话我们问题来的时候我们的系统平台自动会有检索，就是你有什么故障系统有一个自动的检索，把这个问题直接回复掉，或是共性的问题直接回复掉。有系统一个好处还有很多的问题就是在过程中可以避免的一些问题，就是我要一个问题过来的时候我要派一个工程师去现场，我派谁去，我怎么样派，我们在系统当中不光在建流程的时候我们还是做了一些个性化的一些设置。比如说我一个问题来了一个产品线的问题来了，我们的系统自动会弹出，就是这个人以前由于CR系统，这个人以前是处理过、递交过维修的问题还是技术上的问题，它所有的都会列出来，这样的话我们客户满意度会比较高。你是哪个问题我会讲的很清楚，系统会自动来做这方面的工作，登陆以后如果是技术的问题，我们只要登陆这个产品线的时候我们的系统自动弹出来说这个地区有多少的值班人员地区上有什么值班人员，总部有什么值班人员，我们指派的时候可以看到这个人下面有多少的工作量要处理，它有一个优先的指派员。这就是说避免了在这个过程中能够快速有效的把这个问题指派下去。它里面每个环节我们都有一个考核的指标，这就是说我们有了一个流程你一定要固化这样才能推动整个事情的发展。当你有考核权利的时候你的互动更顺畅，这是一个良性的循环。刚才讲过了就是说你只要达到一个系统的级别，你不停的去完善你的流程，因为可能工作方式的不同或是语言线索感觉到的问题不同，你的工作流需要改变，我们根据我们的一些要求不停的去完善来达到一个内外的一个信息的交互无障碍，达到通过我们问题的总结，信息的总结来达到一个我们呼叫中心的增值。
现在我自己这个部门是怎么来做这方面的执行的呢？就是说我现在有自己的一个工作流，这边是一个组织架构，我把所有的流程都做成了一个书面化，还有一个虚拟的组织架构把它也做成书面化，最后加上我们系统的帮助，来高效的做一个指派。这里我给大家再分享一点，就是说我们这个呼叫中心不光来支持我们的一个问题的处理，就是Inbound和Outbound等等，我们现在问题的一个处理的指派、跟踪和客户满意度的一个回访，还有一个是一个维修的管理。就是说我们的维修不是说客户拿到我们这边来这个东西就可以来维修了，因为我们电信设备如果客户通过一个包裹寄的话很容易有损坏，我们有一个预约的机制，我们有一个维修热线，你预约我有几件货是什么型号的什么时候你到我这边来提，我们做这样的一个记录，做一个记录以后系统自动指派给我们的物流。我们有两家物流公司，物流公司收到这个信息以后通过我们的派单在当地准备它的包装，准备接送这方面的物流。在这个过程中收回来以后我们针对每一段的时效，只要客户打电话过来我就知道你时间段在哪里，等到维修以后，因为维修有一个预报价等等，这些报价都是由我们呼叫中心来承担的。报价以后发给我们的一个客户的过程中，就是我们还是会通知客户我们什么时候可以准确的到达。呼叫中心同时可以推动我们的技术，我们的现场，我们的客户经理甚至我们的一些研发的一些团队等等来做这方面的工作。
现在刚才我们这里也看到了，我们客户满意度在95.6%左右，我们一些面向的都是基本上都是我们的一个电信客户。但是我们现在每年的服务的收入我们实际上每年的服务收入有超过3000万美金，就是说把我们的呼叫中心已经成为一个盈利的中心，作为一个非常好的公司的一个推动中心来运营，能够推动我们客户和内部之间的关系。
由于时间关系我的东西也讲完了，最后让我们的呼叫中心为我们企业业务发展创新的一个驱动中心。谢谢。
演讲者为UT斯达康全球服务事业部总监
