记者: 奥的斯电梯公司的呼叫中心的管理区别于其他国内同行业的呼叫中心，它最大特点是什么？您如何结合自己的行业特点创造性地开展管理工作？
姚蕾：奥的斯中国服务热线始建于1993年。在建立的初期，服务热线是设立在各个分公司。随着公司在中国市场业务量的不断扩大，为了更专业的为客户提供服务，2000年奥的斯在天津总部建立了奥的斯服务热线Otisline。在当时，奥的斯在电梯行业是第一家为客户提供24小时免费电话服务的企业。
从Otisline 这个称谓上不难看出，公司并未打算将奥的斯服务热线视作一般意义上的Hotline。因为Otisline 作为公司的服务支持系统里的重要一支，他所担当的职责不仅仅是接听公司客户的来电，简单的将所接收的信息传递给相关的部门。他在很大程度上担当的职责是公司的前沿窗口，代表了整个企业的形象以及服务水准。客户通过与otisline的沟通，可以了解到公司，包括产品以及服务等相关的基本信息；并且可以通过这个窗口将自己的需求传递给公司的相关部门并得到积极快速的响应。
奥的斯电梯公司拥有超过150年的历史，其整个业务链条从产品研发一直延伸到电梯的维护保养。从电梯的生命周期来开，电梯从销售，制造到安装只需要1到2个月的时间，而电梯的后期维护保养则可以持续上百年。因此，不同于外界对公司的看法，奥的斯实际上是一个服务型企业而非传统制造型企业。在整个公司的业务链条上，我们都不难看到otisline的身影。因此otisline的最大特点是他担当了整个公司的信息中心枢纽，是公司与客户之间的桥梁，对话的窗口；协调各个部门对客户需求的高效反馈。
每一个组织存在的意义与价值取决于客户的需求以及如何在满足客户需求的同时大大超越客户的期望。Otisline 在日常的工作当中面对的是公司业务不同阶段的客户，包括新梯销售，安装以及售后服务的客户。这就要求我们的工作流程要涵盖公司业务的方方面面。比如在受理客户来电中，发现潜在的新梯销售机会，otisline 有相应的销售跟踪流程，在客户来电要求处理电梯故障时，otisline有完善的故障派修流程并且将这一功能作了进一步的延伸，即为总部技术部门以及一线分公司提供故障数据分析；等等……
Otisline在其近十五年的运作当中，不断地完善现有的业务流程，开拓新的功能，来满足客户的需求。并且在今后也依然会继续秉承“卓越服务，以客为先”的理念服务不断的探索，不断地创新。
记者: Otisline在建设的过程中，是采用外包的方式还是自己设立呼叫中心？我们采用这种方式对于自身来说又具备那些有利条件？
姚蕾：Otisline采取企业自建型模式来运作。采用这种模式的考虑主要有几个方面：1）是公司业务特点，2）是受理业务的客户群，3也是最重要的一点，公司核心价值观和企业文化。
Otisline业务流程覆盖的广度以及延伸的深度受公司业务特点的影响非常大。众所周知，奥的斯公司是电梯的生产厂商，同时也是服务提供商。其所提供的产品以及服务对于从事此项业务的人员有很高的专业素质要求。比如，在客户来电要求处理故障召修时，需要Otisline的坐席代表对电梯的结构和故障现象有全面的掌握。因为在派遣工程师处理故障时，坐席代表需要非常准确的描述故障的现象和具体位置，同时需要在工程师回台关闭召修时，准确记录故障代码和整个故障的处理过程。可以看出每一位坐席代表作承担的工作是需要公司投入大量精力培训后才能胜任的。所以说采取自建型模式，可以使otisline 灵活地根据公司业务的动向调整人员的培养与业务流程。而这种灵活度是外包型呼叫中心所欠缺的地方。
再一点，是我刚刚提到的受理业务的客户群。奥的斯电梯公司的业务特点是公司间业务即，我们面对的是楼宇的开发商或物业公司。相对于其他行业如银行，电信，食品行业……电梯业的客户数量是有限的并且是相对稳定的；同时在受理每个客户需求时，都需要otisline协调总部的相关部门和一线的分公司进行处理，而且这种业务联系是一种长期的合作关系。因此在采取自建型呼叫中心无疑是一个明智的决策。因为自建型的呼叫中心在公司内部的沟通和协调上具备外包型呼叫中心不具备的优势——它是企业组织架构中的一分子。
第三点也是最重要的一点是采取这种模式是由公司的企业价值观和文化决定的。奥的斯电梯公司一直以来对客户都有四个承诺，即 “承诺安全，承诺质量，承诺商业道德，承诺卓越服务”。这是公司的核心价值观，是每一个部门，每一名员工要遵守的最高精神。因此对于奥的斯所设立的服务热线这样的部门同样要贯彻这些企业价值观。而自建型的呼叫中心在贯彻这些理念方面则相对于外包型的呼叫中心要具有一定的优势。因为每一位员工进入奥的斯服务热线的时候起，就不断地被这种理念和文化所熏陶，因此我们所提供的所有服务都是凝聚了奥的斯公司上下对于客户的郑重承诺。另外奥的斯的另一项企业文化是成为最受欢迎的雇主。而这项殊荣是来自于对员工的尊重与培养，因此 otisline的坐席代表具有和公司其他部门员工同样的发展机会。在这两年里，otisline也为工厂，总部支持部门甚至一线分公司都分别输送了人才。
记者: Otisline的客户满意度是情况如何？为了提高我们的售后服务水平，我们采用了哪些措施保证服务的质量？
姚蕾：在Otisline的部门内部，我们有一个非常硬的指标就是内外部客户的0 投诉。为了不断满足客户日益提高的要求，Otisline一直在不断地探索，不断地改进。当然这个过程是非常艰辛的。
在今年的7月份Otisline 对内部客户一线分公司进行了一次满地度调查。调查的结果是所有分公司对于Otisline在服务态度，响应速度等方面均达到客户满意的水平。但部分的分公司同事也指出了我们在一些具体案例的处理上仍有改进的空间。为此我们也专门与给出反馈的分公司进行了沟通，了解具体情况，并进行内部讨论。
服务水平提高的机会除了来源于客户的反馈之外，在部门内部，我们也运用一套有效的改进办法发现问题，寻找机会进行改进和提高。这就是在奥的斯公司内部普遍使用的一套工具“ACE，获取竞争优势”来帮助我们识别现有流程当中的误工，在定义出这些误工之后，进行数据收集，根源分析，制定行动计划进行改进。
当然，除了我们有比较系统的服务改进流程之外，我们最不能忽视的就是人的因素。因为服务是通过人来传递的。因此如何保证Otisline 每一位员工能够胜任坐席代表的工作并且能不断地提升则是部门主管的重要责任。为此，我们专门在部门内部设立了员工绩效管理的主管，协助我管理员工绩效。首先，结合公司人事部对员工绩效管理的政策要求，我们制定了作为一名合格坐席代表应具备的12项能力以及具体的描述。其次是定期的考核制度。除了公司每年年底的员工绩效评估之外，在otisline的内部，我们进行季度的考核评估。每一位主管都会与所负责的坐席代表进行绩效沟通，并将评估和沟通结果反馈给我。这样，可以使我们随时掌握每一位员工的绩效变化，及时提出改进计划帮助员工提高。负责绩效管理的主管将会定期对这些评估结果进行分析，识别员工有待加强的能力，并结合部门业务发展的需要与我和培训中心共同为这些员工制定个性化的培训计划。
客户的反馈，内部问题的识别，人员的培养这三方面奠定了Otisline高质量服务水平的基础。
