随着我国经济飞速的发展，以服务性行业为主的第三产业已经成为引领我国经济发展的重要引擎。在各种服务性行业中，大型呼叫中心成为被广泛推崇为最低廉、最便捷的服务方式。早期的呼叫中心以电话作为沟通载体连接客户与服务人员，仅仅提供一些简单咨询和帮助，办理一些简单业务。那时的呼叫中心管理也相对简单，基本要求是配置好服务人员数量、工作时间，配置好一定数量的电话机，制定好规范的服务流程，呼叫中心即可展运作。但经历了半个多世纪的发展，传统的呼叫中心管理模式已无法满足现代企业的需要，现代企业更看重的是服务质量、服务效率和服务成本。那么呼叫中心需要的就不仅仅是几部部电话机和简单的服务规范就可以高枕无忧运转的机构，它需要一套科学、系统的管理手段来驾驭，
为此，中国移动上海公司客户服务中心在中国移动率先引入了西方的呼叫中心管理认证体系来完善自身的管理和服务，以顺应现代呼叫中心发展的综合要求。这里我们从走过的历程来回顾一下其价值和意义。
企业战略转型的要求
越来越多的企业将把呼叫中心作为企业的战略中心，通过企业与客户的重要接触点，承担起企业战略意义的任务，并将大力开发CRM技术在呼叫中心的运用，通过呼叫中心的数据资源，有效分析客户信息、发掘客户需求、把握营销机会、实现客户价值，成为企业市场调研、营销策划、业务发展的“晴雨表”，从而让呼叫中心真正成为企业商务过程的有机部分，成为企业的战略中心。为此，中国移动上海公司提出了战略转型，即：从生产型向服务型、从技术导向型向客户导向型、从职能型向流程型的转变，三大转变的核心是以客户为中心和对服务的更加重视。由此可见，客户服务中心10086热线的运营管理将成为影响公司战略转型是否成功的关键因素，这对客服中心如何实施精细化、标准化，以及专业化的管理提出了更高的要求。
经次我们选取的认证标准为COPC（Customer Operations Performance Center），其高绩效管理系统的四大模块20条具体标准给呼叫中心运营管理进行了明确的定义，给予细致的指导。从400天参与认证的实践证明，COPC不仅教会了我们一套科学的管理办法，更有效地推进了上海移动客服中心的管理效能，使我们的服务质量和服务效率在不断提升的前提上，有效降低了运营成本，为企业的新跨越战略奠定了扎实的基础。
企业文化建设的要求
任何新的经营举措，不论是技术还是制度或者是服务流程、服务项目等都会被竞争对手知晓并拷贝。而最高层次的竞争就是在企业核心价值观的领引下员工做事方式的不同，将带来企业员工不断地改变观念、创新理念，推进可持续发展。互相信任、互相尊重，拥有共同的价值观和职业生涯目标的员工，总会想方设法地为客户着想，帮助客户解决热点、难点问题，从而促进企业核心竞争力的提升。作为一流公司的服务团队文化同普通服务团队的文化是有着显著的不同，在日常的服务管理过程中应该更加关注“以客户为中心”、“积极进行团队合作”、“创造和谐氛围”、“员工的激励与创新”。
而COPC明确要求，要将公司的战略变成员工的个人目标，同时，要求员工知识及技能的增长要与公司战略挂钩。为此，客服中心结合公司企业文化建设体系提出了自己的方向声明，也就是客服中心的愿景目标，“追求高品质的服务，创建一流呼叫中心”。我们要处理好集团公司企业文化理念的宣灌与诠释好方向声明的关系，秉承“责任”与“卓越”的核心价值观内涵，形成客户服务创建一流呼叫中心的驱动力、凝聚力和向心力。因此，对于每一个员工进行企业文化为主题的宣灌仍然是迫切需要做好的重要工作。这和COPC为何要求呼叫中心应确定明确的方向声明又是不谋而合的。
高压力服务竞争的要求
当前，电信运营商正面临不断变化的外部经营环境和竞争的日益激烈，激烈的市场竞争形成客户对企业服务越来越高的期望值。而网络运营商之间的竞争主要包括提供的网络是否畅通，提供的资费是否廉价，提供的服务是否优质。在这三个方面，网络环境靠的是资本的投入去完善，拼的是硬功夫；资费是否廉价受国家政策的掌控；只有优质服务是可以依靠管理方法上的改进来加以提高，其也是通信企业取得未来竞争优势的不二法门。优质的服务主要又体现在高客户满意度、高效率和低成本三个方面，因此需要制定完善的流程，设计科学的质量管理体系、减少高素质人才的流失等方面进行有效掌控。COPC认证正是涵盖了上述所涉及的内容，并提供了科学系统的管理方法。因此COPC的引入将在未来的服务竞争中为呼叫中心开启胜利大门的密钥.
上海移动客服中心在认证的400天里，针对原有服务方式和业务种类制定并梳理了贯穿于客户服务全过程的操作和实施流程，对流程中的每个环节进行控制和监督，并针对流程中出现重大波动和偏差的行为进行及时分析，查找原因，制定可行性措施，推进绩效持续改善。通过流程的制定既保证服务过程、客户体验的一致性，同时又能够有效控制处理时长等员工效率指标，从而确保服务水平等绩效目标的达成。此外，员工的招聘、培训以及质量监控流程、现场管理规范等，也为确保员工服务质量提供了基础和保障。通过流程的制定、控制、优化和整合，员工的利用率和平均处理时长等效率目标有了明显提升，大幅降低了服务成本。
呼叫中心规模运营的要求
呼叫中心的传统管理是围绕人员、系统和流程三个主题来开展，然而随着呼叫中心规模的日趋庞大，需要有更为精细化、标准化，同时，随着企业的扩张，单纯依靠增加服务人员数量是永远跟不上客户数量的增长，然而单纯增加服务人员数量必然会带来企业运营成本的增加，当这种成本变为企业的负担，企业的竞争力必然会下降。因而，当10086的座席从40多个座席发展到1000多个、员工数从300名增长到2000多名时，就必须要依靠科学的手段、专业的人才。
COPC带给我们的通过数据管理进行呼叫中心绩效管理的理念，不仅为我们提供了切实有效的工具，同时也成为各层管理者和员工进行良性沟通的有力依据。通过大量的数据收集、分析，运用6SIGMA分析工具要因分析和改进的监控，把自主创新和现代科技管理技术结合起来，充分挖掘了员工潜力，培育了一批有实力、有竞争力的管理者和分析人员，集中力量组织攻关，自下而上地践行数据管理，在数据分析关键技术运用、危机预测共性特征掌握方面取得突破，切实提高客户服务中心绩效管理的技术含量，并且提升了现场管理人员的综合能力和管理水平，客服中心内部形成了人人学会用数据分析改进行进提高的氛围。COPC使我们认识到呼叫中心的绩效数据管理是最终达成客户满意度、追求服务收益等目的非常有效的工具。事实也证明了，2007年上海移动10086热线满意度提高了4个多点，服务效率提升了6个多点，热线员工减少300多人，其功效是流程和人员管理创造。
400天认证的日子，一段充满渴望、大胆改革、勇往直前的历程，同时又是一段充满压力、遭遇梗阻、路途艰难的历程。然而，在“创建一流呼叫中心”这个愿景的促动下，中国移动上海公司客户服务中心（10086热线）毅然决然地走上了呼叫中心认证的道路。正是有着这份执著追求的精神让我们一举通过了认证，成为中国通信行业首家通过COPC高绩效管理系统认证的呼叫中心；也正是这项认证，推进了上海公司客服中心专业化、流程化、数字化管理道路的发展，并且在中国移动集团形成了一定的影响力；同时也为我们培养了一批呼叫中心管理的专业人才，提升了呼叫中心可持续发展的竞争力。
艰难的认证工作过去一年多了，但最可贵的是这支呼叫中心管理团队的工作作风发生了质的变化，面对任何突发的状况都可以有序地去面对和解决，对于数据出现的偏差都可以客观地去分析和决策，这种精神是我们从认证中提炼出来的重要价值。从而能够让这支团队的工作锐意创新，让这个团队的氛围充满活力，树立积极向上的健康心态面对一切可能存在的困难。认证的道路艰难而曲折，固化的过程将更折磨，但我们依然坚持每年组织二次复审，自我加压找问题，优化流程促服务，围绕企业目标去持续改进，痛并快乐着。
作者为中国移动上海公司客服中心总经理。
