运营商的重组喧嚣了几年，终于在中国人圆梦百年奥运的时候得以尘埃落定。当然，方案并没有太出乎大家的意料，符合中国人一贯锄强扶弱的精神和平衡主义，只是乎市场经济那只看不见的手则有些相形见绌。不过毕竟是接近天然的垄断经济，又关系国计民生，加之大股东是同一个组织，其实也无可厚非，只是外国友人常常不解对于国际资本市场而言最有说服力的高管替换竟然如此不可思议。
剥去征战的灰尘，中国的运营商终于在历史舞台的某一点上势均力敌了，尤其是中国电信，再也不用抱怨中国移动掌握着会动的资源了，从某一点上看，中国移动的资源（移动电话）更接近人性的本质，而电信或者网通要么是落后（固话）要么是超前（宽带），那么在掌握了相同的资源以后，至少竞争的心态是扯平了，对于创建和谐的信息社会是有百利而无一害的。当大家手里的武器都从手榴弹或者迫击炮升格成洲际导弹以后，那么战争的胜利将更多地取决于战略战术，再往高层面里说，也就是李云龙口里的“亮剑精神”——组织成员的战斗力和意志。在机器大工业时代，人工被机器设备替代的比例越来越高，但是人员工作的复杂程度也与日俱增，普通的技术员工也要培训几个月才能跟上工作的复杂程度，至于核心的高技术人才则完全是稀缺不可替代的人才。于是，美国的次贷危机下，大公司宁愿减少工作时数，也不愿意轻易减人，可见对人本力量的重视程度了。韩国运营商KT更是把“创造一个生活工作平衡、员工心情愉悦的工作环境”作为其未来战略描述的第一条，比起国内运营商经久不衰的“以客户为中心”的提法显见是高出一筹。
那么，在全业务的时代，究竟应该如何脱颖而出呢？
我们首先来看看对于服务的理解。服务是一种主观评价高于客观评价的无形产品，是源于客户感知的每个神经结，是客户和服务组织的互动过程，由于参与人员较多而通常难于管理。客户从运营商那里购买了基本的配置以后，在很长一段时间内，甚至整个生命周期内享受的都是运营商的服务，从语音、互联网接入、数据传输到娱乐服务、电子商务、基于网络的IT解决方案等等。由于服务过程伴随着客户强烈的心理预期，所以不同客户对于同一标准化服务的感知也存在很大程度的不同。我们以语音自主服务为例，即使机器能使得服务的时间、节奏、内容、甚至声音频率的高低完全一致，但是由于客户本人对于机器服务的接受程度存在差异，尤其是厌恶人机对话的客户，对该项服务的满意度几乎降到了零以下。再比如营业厅的一线服务员，尽管有非常详细的操作行为规范，但是也可能由于晚间休息不好对于啰嗦的客户恶言相向而导致客户投诉行为的发生。对于服务的深刻理解和持续的精耕细作可以说是掌握全业务时代竞争的一个基本要素，也是保持竞争优势的来源。由于技术的趋同性和对统一标准的严格要求，客户几乎无法分辨运营商所提供单一服务的核心功能的差异，在购买的时候很多考虑是基于价格和服务感知的。例如At&t在推出99美元/月的无限制通话服务以后，不到五个小时，Verizon也推出了类似的服务产品，如果没有iphone的排他性协议，At&t似乎也很难在美国的无线运营市场上占到便宜。说到iphone，这里面固然有乔布斯的巧心思，不过更多地还是体贴并很深刻地理解了客户的需求，把手机的功能性宽度拓宽了。这也就是我们要说的第二个问题，关于功能型宽度。
全业务，包括很多运营商在内，都理解为可以给客户提供很多服务，充分满足客户的需求。但是由于客户对于服务的概念是模糊的，对于技术型服务的概念几乎更是不着边际的，差异也非常惊人，于是有必要在庞大的客户群里面细分相对样本量较小的亚客户群体，形成不同范式的功能差异向量（vector of differentiation），以形成满足不同客户需求的功能型宽度。例如，在庞大的预付费用户群体中，有偏好语音服务的，有偏好文本服务的，还有同时偏好两种的。如果给予同样的功能型宽度，充值即送100条短信，那么第一类人根本不会关心这个优惠，第二类人原本愿意为这100条短信支付费用的，只有第三类人才是实在的目标群体。那么这种不区分亚客户群的营销活动也往往造成了实际价值的减损。另外，功能宽度是随着功能差异向量的不断叠加而增加的，不是一蹴而就的口袋工程，而是一个循序接近的阶梯式工程。而国内运营商在推广自己的新产品服务的时候，往往抱着好大喜功的心态，给予了客户过高的心理期望。一旦客户在使用过程中达不到功能型宽度的任意触点，就会对运营商产生怀疑、抱怨和不满，最终也将损害到运营商的整体利益。以SK为例，旗下提供音乐服务的品牌就包括NATE、Melon、June、Real DMB等，在很大程度上满足了不同客户在曲风、国籍、歌手、年代上的不同要求，提高了服务产品的命中率和营销活动的有效性。
第三，在全业务里面还有一个关于战略选择的问题，如何看待差异化的问题。从波特的“竞争战略”到哈默的“核心竞争力”再到莫博涅的“蓝海”，倡导的都是企业应该做出与众不同的选择。简单的说，就是要卖与别人不一样的产品，提供不一样的服务，选择不同的商业模式，构建不同的组织运行模式，当然还有深不可测的差异化企业文化……没有完全相同的竞争，总会存在这样或那样的差异，即使同卵双生的双胞胎在DNA序列上也会有很大的差别，更何况是由无数不同的人构成的企业组织了。有的运营商是选择大而全的模式，比如美国的At&t、法国的FT、澳洲的Telstra；也有专注于某些服务的运营商，比如美国的Verizon、意大利的Telecom Italia，英国的carphonehouse；更有积极向新领域进军的SK和BT，所谓殊途同归，在每一条路上都看得见成功的榜样。那么如何使得自身的差异化能给消费者留下足够深刻的印象呢？基于关联的开放式创新可能是运营商必须学会适应的一条路径。基于关联，是强调战略创新要结合自己的实际情况，切忌好高骛远。战略是基于现实而产生的对未来的一种美好的期待，要可以操作实施才有效用。无论中国电信的“综合信息服务提供商”还是中国移动的“移动信息服务专家”，都表达了企业服务客户的一种精神和理念，但是较之IBM的“on demand”或者KT的“life partner”都还显得缺乏人文关联的落脚点，而难以让客户或者员工产生强烈的共鸣。谈到开放式，笔者认为全业务的开展会更多地依赖于价值链上合作伙伴以及终端客户的积极参与。当然，在开放式创新里面不可避免地会遇到跟苹果公司一样的问题，诸如知识产权归属、客户资料外泄等。但是不可否认的是，基于公共平台的“分布式价值创造”，确实从外部更为宽泛的范围内为企业引入了一股更为热情的创新力量，在这一点上技术公司除了上文提到的苹果，还有Google、IBM、微软等，显然比运营商具有更多的资金和魄力，而运营商的创新则主要来自内部力量的驱动。考虑到客户的消费行为已由被动牵引式的话音服务发展为主动求索式的数据下载服务、定位服务、电子交易服务等，客户的参与程度有了实质性的提高，甚至成为服务完成的关键因素，那么邀请客户参与服务产品的设计、改良和优化也就成了贴近客户需求的重要步骤。OVUM 2008年的全球移动市场报告显示，话音和短信依然是移动业务的主要构成，即使在增值应用最广泛的日本，两项业务的收入占比依然高达85%，而诸如听音乐、玩游戏、观看视频流媒体、登录互联网等新应用的使用率都还处于方兴未艾的状态，可见用户对于需要自己参与的业务还在观望。反而言之，这几类业务的设计也可能并不十分符合客户的口味，如果从邀请客户参与作为运营商通向差异化战略的开始，那么也许会有一个不一样的未来。
最后一点，也就是企业分析问题通常会涉及的敏感领域，企业的组织运行模式——要适合全业务的开展。从国外运营商的经验来看，专业化运作是一个不可跨越的阶段，在向以“客户感知”作为维度划分架构之前，绝大多数公司都经历了固网、移动、IT分离运营的状态，到目前为止还有很多公司在按照这个方式运营。更进一步说，架构只是代表了组织的一种表面特征，实质是内部基于客户需求的快速业务组合服务能力，涉及到规范且具有适应性的合作化流程。从客户需求的导入，产品服务的研发/设计、售卖、开通到计费、缴费、投诉的处理等等，需要战略、业务、市场、网络、IT等诸多部门的横纵向无缝隙配合，即使抛弃了部门的条块本位利益，这也需要一个适应的过程。运营商通常采取的做法是首先保持客户触点的单一以降低客户消费的复杂性，同时利用内部清晰标准化的流程明确任务和职责分工界面。随着企业内部适应性的不断提高，客户触点的个数也在不断增加，与客户保持持续友好的接触被认为是不断发掘并实现客户价值的根本手段。比如日本的KDDI通过在线商店、客户服务中心、定制化的电视、广播节目、手机/电脑终端等多种可利用的方式极大限度地增加和客户接触的机会，在增加客户规模的同时，突破传统电信业务的界限，创造新的增长点。
中国国内的情况较之国外运营商又显得复杂一些。国际运营商一般都是纵向两级组织架构，横向以子公司的形式存在，层级之间的关系较为松散，多以市场的需要作为组织运行的主要基本元素。中国国内幅员辽阔，无论是固网运营商还是移动运营商，都习惯了和政府区划相适应的中央、省、地市三级组织架构，在组织的运行中除了考虑市场因素之外，还有更多的行政政令因素。所以通常的“以客户为中心”，便理解为客户提供各种各样的产品服务，还无法实现调整组织运行的角度和频率以契合客户的需求，跨地域的资源共享和整合无疑增加了这一过程的难度。按照管理学上的基本论点，管理幅度应控制在合理的范围内，于是按照地域、文化、经济发达程度、居民消费习惯等若干因素组合起来的大区管理制度在一定程度上将有利于上述情况的改善。这里需要领导者打破传统利益格局的勇气和保证各方利益集团能够容忍接受的技巧，也是组织竞争的最高境界和理想状态。
另外，在横向上要更多地尝试流程合作管理，特别是对于客户不熟悉、市场不成熟，但是具有远大战略价值的新产品服务，必须允许企业价值在一定程度上的减损，尤其是制造现金流的传统部门的价值牺牲和贡献。很多产品或者服务没有幸运地像ipod这样盆满钵满，不是因为缺乏创意、缺少市场或者是不知道如何赢利，而是组织本身没有很好地分配资源，以保证新产品服务有一个良好的生存环境和发展空间。短期内，可以依靠绩效的牵引和倾斜达到培育新产品，发掘新的增长点的目的；长期来看，更多的还是要依靠理解客户、不断创新的机制和文化。
在全业务时代，作为运营商，拥有更多跟客户对话沟通的利器；但是如何让利器利于己，而御于彼，则是一个值得持续探讨的话题。
