有人把发包商和承包商的合作比喻为从谈恋爱到结婚并维持婚姻的过程。大家普遍认为恋爱容易，相处太难。那些已经进入婚姻状态的发包商和承包商你们婚姻幸福吗？还是正游离在围城的边缘？
据GARTNER 统计数字，全球50%的外包业务是失败的。为什么大家不能顺利幸福地走下去？如何才能保障外包业务的成功，达到双赢？更多时候，承包商与发包商就算有“谈恋爱”的动力，但缺乏把握“婚姻”的能力，互相了解不够深入，最后只落得“不解风情”，只能一厢情愿地单相思。
以下是本人在从事多年的甲方与乙方实际外包业务操作过程中，积累和总结的一些成功经验和方法，愿与大家共享。
第一步：明确外包服务战略和目标
如果合作双方在“恋爱”期间不能够进行充分的信息交流的话，那么他们的“外包婚姻”从一开始就注定了是个错误。IT咨询公司Impact Innovations的COO Jon Piot指出：“一般来说，发包方总是希望承包方能够满足一系列的目标，解决一些历史性的问题，但是出于某些方面的原因，承包商无法对客户的状况和需求有一个全面的了解。在很多情况下，只有在经历了过渡，得到了一些反馈之后，承包商才能够开始了解客户真正想要的是什么。”
举例而言，如果承包商把注意力完全放在了成本的降低，利润提升上，而承包商的目标则在于呼叫中心运营的高效率上，那么双方的关系在日后的运营过程中，一定会陷入僵局。双方均站在各自的立场上，从自己的角度出发去期望对方达到处各自的要求。如何避免这种双输的局面出现?
首先在选择承包方的初期，双方就应明确各自的目标及判断项目是否成功的标准。一旦潜在的承包商对发包商的目标有了明确的理解，他们就能够站在更好的位置上考虑各方面的问题。同时，发包商也要考虑承包方是否愿意为共同的目标去努力， 他有多大程度可以满足你的要求。目前在国内的市场上，有时承包商因业务、经济等的压力，为了得到外包项目，在沟通过程中可能一味单纯满足发包商的各种要求和期望，实际上并不具备实现其目标的能力或主观愿望， 这为以后日常运营中的失败埋下了苦果。
所以双方在选择的初始过程当中就外包业务的战略和目标进行明确地沟通，达到双方地一致理解和认同，是成功的第一步。
第二步：明确外包服务范围（SOW）
在服务外包业务的战略目标指导下，发包商接下来要做的就是确定服务内容，即承包商及发包商在外包业务中各自的工作内容及职责。服务内容要具体明确，以免婚后因双方职责不清导致外包项目的失败。
在确定外包服务内容上，发包商不仅考虑公司业务现状，相关各个方面的因素，而且要考虑公司在可以遇见的未来的发展状况。综合多种因素的情况下，来确定外包服务内容。同时在合同签订时，最好能明确发包方具有对服务内容进行调整的权力，以此来保证外包业务随着内外部环境变化的同时，具有很强的灵活性和适应性。
第三步：外包服务标准的约定（SLA）
在双方确定好服务内容后，一项重要的工作即是制定服务标准。在制定外包服务标准时，常见的存在问题是：
1、合同双方对很多问题达成了共识，但并没有将实际如何操作落实到文字上，即没有明确的SLA。当一方对这些细节问题非常了解的负责人由于某些原因离开之后，问题就出现了。新的负责人无法从合同文件当中了解协议条款的确切内容，合作双方不得不重新对协议条款进行商议。
一般来说，在制定合同和SLA的过程当中，要想避免这种情况的出现，最好的办法就是把所有在将来可能会遇到的问题及其解决方法都落实到书面上。即使是再明显不过的问题也要写清楚。
比如，承包商的服务没有达到SLA预期水平该如何处理？而类似问题对持续改进承包商的服务水平十分重要。
2、SLA缺乏弹性，无法适应客户需求的变化和调整。当客户的需求发生了变化，而合同又无法通过调整来适应新的需求时，问题就要出现了。要想避免这种情况，可以采用三种办法：
a)同能够以一定的弹性来适应公司需求变化的承包商合作。我强烈建议大家同那些能够适应客户不断变换的需求的承包商合作。例如，你的需求是寻找一个可以帮助公司降低平台成本的承包商，那么如果能够选择一个服务弹性比较大、比较全面的承包商，它对需求变换的适应能力将会给公司带来很大的价值。
b)从短期和长期着眼制定服务标准（SLA）
如前面所述，合同当中一定要包含明确规定的“变化过程”。这可以确保通过公平和公正的方式来修改协议中的相关条款。
3、SLA缺乏可测性. 对于承包商提供的IT 系统及相关设施的服务水平很容易做到量化评估，但是对于提供的运营管理方面的服务相对较难。这就要求在提供的专业服务上对其提供的“子服务”进行分类，对每类“子服务”要进行尽可能地明确清晰的定义、量化和服务验收方案的标准化，做到条块分明。
比如，人员招聘效果的评价，人员管理的水平等。双方需用明确而量化的标准来替代模糊、定性的说法,避免因标准含糊导致责任不清，互相推逶。如人员流失率就小于30%/年， 员工满意度测评结果达到85%。
第四步：如何确保稳定高效运营
业务终于外包了，此时发包商是否可以轻松的哼小曲了呢：你耕田来你也要织布，你挑水来，你也要浇园。这当然只是发包商一厢情愿的事情。
我们上面所谈到的一切努力都是为了确保客户同承包商的外包关系的成功。但是，如同婚姻一样，婚礼的开始并不意味着双方对爱情的呵护的结束。在通过对外包目标及战略的认同，合同的规划，SLA 的明确只是为利益的实现打下了坚实的基础，此后，双还要通过良好的管理过程的实施来获得真正的利益。
1.建立无障碍沟通机制，深化理解
双方可以就沟通的频率，内容，目标，双方的责任， 改进措施等建立定期的沟通机制，双指定明确的项目负责人，共同努力，来不断深化和改进项目的运营水平，不断满足发包商的要求
2.承包商提供专业高效的管理团队是保障项目稳定运营的关键
目前中国的外包市场中存在最多业务类型是第一种，即座席外包，有部分外包企业可以提供第二种类型即运营管理的外包。不难明白，“包工制”利润是极低的，承包商谁也不愿意只拘泥于“包工制”的小圈内，谁也不想只选择“包工制”。企业都希望把外包业务做大，做规范。集中起来主要有以下几个方面的原因：
a)一是人才方面，包括人才的能力、技能、实践经验以及通讯、交流的能力，还有人力资源方面：培训能力、人才储备的能力，人才储备不仅是企业自身，国家的人才储备更为重要；可以说，呼叫中心专业管理人才的缺乏，是承包商长不大的根本症结所在。
b)二是项目管理方面，包括项目管理的技能、外包经验，团队的项目管理以及历史经验、质量、时效、成本等；项目管理的专业水平上不去，无法承接技术含量更高的外包业务。即使接了不是服务质量/业绩不行，或是因成本太高而使企业没有赢利甚至亏本。
所以练好内功，加强提高项目管理水平是项目稳定运营以及获得长期高利润的关键所在。
外包就像谈恋爱和结婚，任何一方不成熟，就很难保持完满和长久。稳步推进同承包商之间的合作关系，实现当前和长远的投资回报，期望双方能幸福健康地走下去。
作者为微软（中国）公司呼叫中心业务经理。
