各位好,我是BILL，来自台湾。除了服务科技里面的复杂度，越来越复杂，那你所整合的服务内容跟你整合服务的渠道越来越复杂，从一个比较完整的呼叫中心来讲，从你的各种不同渠道、功能性、业务性、耗材、客服人员，你会发现到呼叫中心的业务啊流程啊也很复杂，系统高科技复杂业务也复杂，那讨厌了，好，接下来看。
接下来看的是说服务的功能性，这个我是从金控来看，以金控为例，未来是走金控的话，包括个人的所有理财，包括银行证券保险期货等等，所以这些都涵盖在这里，你会发现业务好多啊，渠道好多啊，这个后面所牵涉到的数据库啊资料管理啊安全管理…这个呼叫中心真是复杂，所以从呼叫中心整体的服务功能架构，以金融行业为例，的确是一个相当复杂的体制，所以我刚才所讲服务科技的演进，系统的架构，跟服务整体功能，大家有都看到吧这么复杂，有很多人跟我说：你们部门在做什么？我们部门很简单，就是在把简单的事情复杂化，最后把复杂的事情简单化，呵呵，当然是笑话啦，所以当你呼叫中心在运营的时候，运营管理的主要人员每天都在办公室里面想的问题是什么？你想的问题很多，有的人就把门关起来，我以前就这样，我以前的秘书见我很怕的，因为我每天都会想很多问题，有什么问题呢，包括服务品质、流程管理、排班、绩效考核、存在价值、成本控制，很多的控制目标，乱七八糟，我认为其实呼叫中心面临的管理挑战，最终我们还是先回基本面看，我先把它复杂化，现在我把它简单化，袁博士讲的七个方向，战略啊定位啊，我们比较关注运营的问题，运营管理，呼叫中心要成功的关键，就三个东西：系统、程序、人力，系统跟程序中间开发维护，然后人力跟程序中间规划设计，人力跟系统中间要培训，中间要管理。我们很庆幸呼叫中心的科技在市场上面都能找到，你不能担心你买不到你要的东西，在技术上是可以支撑的，第二个程序规划业务，规划业务，业务流程到底怎么样比较好，各位都是自己本行的专家。所以程序比比其他的东西还要要紧，只是要把流程放到系统自动化上面，这个东西集成商来做，不用大家担心。接下来就是人力，人力成本占了呼叫中心成本的50%，我们会花很大的一部分放在人力资源的规划管理上面。系统更简单，市场上都有，不用担心，有很棒的，有很好的，还有差的；程序呢大家都是专家，程序业务都是专家，只要规划的适当、上线、自动化了就OK了；维运大家都有人来做维护。但是很大一部分是在人力资源的管理上，为什么重要，因为战用最大的成本。我们看成功关键因素三个，运营管理的讲究的是服务策略，那服务看什么？看三个点，应该说还有一个点，3+1，但是目前大家做不到。三点中第1点：对客户来讲服务是什么？服务就是速度，没有速度的服务就不叫客户服务，所以为什么大家关注量，接通量、接通速度。第2关注的是品质，说品质好很虚，我认为品质就是精确，所谓的客户服务品质就是精确，为什么要谈一致性这些东西，就是要做到精确。第三个就是成本，第四个呢获利，第四个我们现在做不到，为什么做不到？因为成本核算的机制不健全，所以我们没办法看获利的时候，我们回过头来看成本的控制。所以客户服务中心运营的好不好，看三个指标，第一个速度第二个精确第三个成本控制。成本控制很简单，摊到每一通单位成本，你告诉我，我大致上就可以了解你呼叫中心的情况。最后要迈向获利，呼叫中心要不断减化，每年年中5月的时候你的老板问你“客服中心要多少钱啊”你报了一个天文数字，老板就要叹息，天天听到抱怨你们是干吗的呢还要拔这么多钱给你们，最终客服中心是要获利，因为所有的资源都是有限的，要花钱嘛。企业做服务中心要干吗的？本质上面做服务的也是有，但是最基本的还是要获利，因为企业不是慈善家，最终还是要获利。我们刚刚讲的就是这三个：组织啊程序啊科技啊，如果还不满意的话，为什么不满意？因为我要加一个东西绩效测量管理。程序：路由、处理、客户经验，科技：电话、CTI、QMS、ACD、自助服务等等，组织：人员招募、组织架构、角色扮演、资源维持、职业规划、训练培训，但是第四大支柱出现了，Performance Measurements要的是不断服务改善、依照报、依照各式的工具能够提供呼叫中心的运营，告诉你好不好，告诉你出现了什么问题，如果没这样的管理就不知道你客户服务中心到底好不好？所以你衡量你的客服中心没有报表没有积累管理就不知道你的客服中心的服务水平。所以第四大支柱绩效测量管理。从这些上面我们看到呼叫中心所要管理的目标非常复杂，内容复杂大项复杂，从占我们50%的人力资源到成本控制、现场管理、业务流程、业务管理、运行维护是一串的是连续性的。每一项包括的东西非常的多，目标也非常的多，我们把每一项都分开来，变成单一的管理，需要一个综合判断工具，所以管理必须要是集中管理。没有办法集中管理的话，你的呼叫中心一定管不好。管理目标越来越高，运营成本就要提高，怎么样合理安排你的人力资源，我们讲排班，不是把人力填上去就行了，是要找到合适的人，填补合适的人有效率的运用。我们讲控制运营的成本，运营的成本中人力的成本最大，所以在人力的安排调度上面是要找合适的人。服务质量好，客户满意度是不是也就越来越好。第三个面对客户，我们的内部员工是否满意，一般来讲我们太多关注我们的客户关注我们的成本，就忽略掉我们最重要的人力资源我们的员工是否满意。人力的流动率到目前来讲可以维持，虽然薪资不高但是企业的名气大，假如说中国移动的牌子中国电信的牌子，人员的流失率会因此而降低。但是将来客户服务人员的需求量越来越大的时候，就不是绝对优势了。人员为什么会流失？就是员工不满意，包括薪资不满意福利不满意。呼叫中心的管理要把员工的满意度纳入管理。接下来就是其他，经验管理、工作流、信息收集，其实客服中心在做什么？客户经验，经验也于每一次互动的。当然突发事件、KPI考核也是，呼叫中心的管理不是常规化管理，是应急的，是紧急变化的管理，呼叫中心常态的管理是对紧急事件应变方式的处理。
好，我们看看呼叫中心的现状。
首先我们看看呼叫中心的基本要求，呼叫中心存在的价值就是可以让企业不断地贴近客户。呼叫中心所使用的科技均可达到大量客服化，这是目标也是不可变的。呼叫中心每一次都客户的互动都是一次销售机会，这是目标也不能变，因为能获利。有很多基本要求是不能变的，那我们看看我们现在呼叫中心大概的状况，我们做的很多的科技服务都因为时间的进程都是一个阶段一个阶段独立的，前台的渠道跟后台的支撑系统都是分散的。1、数据流方式是分散的。2、管理系统，一个系统一个管理、一个系统一个管理，在各个系统上的管理都是分散的。这些系统产出的可用的信息也是分散的。这样造成管理的准备效率偏低，因为是分散的，要到很多的系统里去捞很多的资料，然后用手工方式录入，这是非常花时间的。目前呼叫中心大部分的管理都还处于手工阶段，繁琐、耗时、低效。如果你的管理是单一的，那你所管理的几个方位上面会失焦就会偏离。我们现在这么多的问题，但我相信这只是一个过程，过程里面我们要清楚的知道客户服务、进程、策略，你要在什么阶段里面做什么事情，叫做客户服务策略。我们希望客户服务中心能从成本中心变成利润中心，没办法一下子跳跃成利润中心，肯定有一个过程，过程1：无论是电信还是金融都在谈服务集中，服务集中就是统一品质，从统一品质到服务集中到关系服务到提升品质到服务营销迈向获利，到关系营销针对发掘客户的需求，从产品的关系性进行营销获利，到这个部分才会走到驱动获利阶段。所以呼叫中心的运营不要灰心，是一个过程。
管理阶段最大一部分是KPI，每个人都会讲KPI，KPI跟监控是一个循环，目的是为了自我检测服务体制。数字会越来越精确，越来越贴近客户的需要。我们讲KPI，没有什么感觉，数字，冷冰冰的。我们看这是一个流程，从客户的进线IVR到最后的处理方式，话务的进线上面承载着业务量，所以报表不可能只是话务，一定有业务以及业务相关，所以你分析KPI其实就在分析你的话务“量”，KPI不只是电话关系，我们在讲话务报表、业务报表、商业报表，其实他们是有关联的。你的话务承载业务，包括业务服务的种类、来电原因这些都是有关联性的，所以KPI都是有意义性的，不是冷冰冰的数字。运营的KPI都是数字，为什么要叫数字化管理，其实都是数字。两项最主要的，一项效率一项效益，效率是要控制的，效率是偏硬的，效益偏软的感觉。比如说我们把呼入呼出的流程展开来看，要的就是成本控制。我们讲，这个KPI拿来干什么？就是改善提升责任管理，人员管理、运营管理和流程管理。可是我们期待是什么样的架构呢？我们希望把中间这块所谓运营需要的一些数据，运营需要的一些管理资料和信息，我们需要把这些整合在一起，然后互相都能够共享。接着，我们讲需要这样的运营管理平台，所以中间是运营管理平台的话，上面就是业务加载，下面就叫数据集成和渠道集成。所以我要增加业务，增加数据很简单，因为中间的流程是一贯化的，一致化，所以，我们不必去担心是不是信息的孤岛，她不是，所以说我们需要这种呼叫中心运营管理的平台。运营管理平台主要是整合，整合哪些东西呢？包括质检，质量，QC，话务数据，培训数据等其他数据，统一一起成为运营管理平台，但是她的管理界面要完整，要有统一的管理界面，所以任何人的得到的需求是一致性的。那我们运营管理平台建设的目标首先是信息化，所有的数据要融入整个系统；
第二管理要精确化，就是说所有的管理的数据要整合。第三管理要规范化，制度标准化。如果这样的运营管理平台对管理水平，资源最大化，提高管理效率，降低管理成本，精确系统管理有很大提高。我们提到建设目标，提到运营管理，对于呼叫中心，人力是最大的成本，所以人力资本的管理是最基本的，资源的分配，资源的安排，包括班表，绩效考核，报表分析等，然后跟其他的系统，如话务管理，坐席管理，流程管理做基本的整合，汇入一些历史的话务数据，管理规则，形成呼叫中心的基础。然后这样的平台才是真正的管理平台。一些日常管理，培训管理，其他一些数据的整合，人力管理的的应用是数据应用的主线，为什么这么说，其中有成本，人才，服务的主体，对于人的管理，流程的优化，对于科技的提升，我们想要取得获利，这是一个利益的驱动。为了获利，我们一定要守住内部服务品质。
第三，人工要能有效利用，客户服务就是经验。内部服务品质，员工满意度，员工留任，提高外呼品质，当你的外呼服务品质好的时候，客户满意度就高，我们不只是要客户满意度其实只要客户能够掏钱出来，客户不满意的话他是绝对不会掏钱的。维系客户是要从他被动、从他主动、到他满意，就是你要主动提供他全方位服务。这些客户数据你的数据库里都有，所以要珍惜每个跟客户交流的机会，所以你很清楚这个客户怎么样，他的偏好，他喜欢做什么，客户维系高你才会利润。一般客户服务中心在企业里的定位不高，客服中心最直接的压力来自客户直接的电话、短信、EMAIL、网站，如果他要做一些数据更新变更改进优化，牵涉到好几个部门，所以需要统合整体跨部门的权利，如果客服中心的地位稍微低了一些怎么够用。如果不能跟其他部门沟通怎么能够获得其他部门的支持，原来我们感觉客户服务的事情就是客户服务中心的事情，大错特错，客户服务是全公司所有部门的事情。我们有了这些数据，我们要把员工的满意度做的很好，但是客户服务中心的运营要提升怎么做？要策略要规划要设立一个目标，因为我们要管理数据，目标就叫提高服务水平，接下来战略跟三个部分，提高客户的区分能力、分析与关怀这些服务流程，接下来里面的功能做什么？然后对应到你的KPI考值有哪些？你有管理的平台管理的界面统统有了，你要实现策略，策略之后就要有一个目标，你怎么做做哪些功能？其中得到的数值回来你再去评估做得好不好。如果你的数字管理人员管理这些都做得很好的话，你没有理由说你目标达不到，所以这是一个服务管理策略。这是属于呼入的，把业务执行能力关联在一块儿，用KPI指标来评估执行状况，数字化管理真的太重要了。呼出也一样把业务跟执行能力捆绑在一块儿用KPI来评估。所以你的管理依据的平台上面是数字，要把数字化为目标、化为战略，呼叫中心不纯粹是数字的管理，有很大一部分是策略目标的管理。服务策略和服务目标最终是要趋向获利，不是从第一步就能跳到最后一步的，中间能帮助的就是运营管理。运营管理上面呈现的就是统一规范化管理，就是数字。
