记者:您认为通信行业呼叫中心现阶段的管理难题是什么？
张立春：很显然，是人员管理的问题。应该讲，这不仅是通信行业呼叫中心面临的管理难题，这也是整个呼叫中心行业面临的难题。其实，《2008年度亚洲呼叫中心产业标竿报告》同样显示：在中国呼叫中心管理者表示未来将面临的三大挑战中，人员管理的问题排列第一。
记者:您认为呼叫中心在人员管理方面的主要问题是什么？
张立春：组织文化建设，尤其是组织认同的问题。
文化建设的本质是达到组织行为、方式、思维的一致性。其外在表现形式有两种：服从和认同。这两者表面相同，但实质并不一样。服从只是表面上现象，而认同才是真正接受、自觉执行，最终在行动上践行。很多管理者只看到了表面的服从，而没有能够探索如何将企业文化落实到员工的执行中，实现真正的认同。
记者:您为什么认为在人员管理方面的主要问题是组织文化认同问题？
张立春：其实组织文化对于任何组织、任何规模的组织、任何发展阶段的组织都是非常重要的，详细的阐述请参阅《组织文化决定组织管理成败》文章。
只不过文化的问题在呼叫中心这样的组织中表现得更为重要和突出，因为近阶段的呼叫中心，在规模上发展较快，员工流失率较高，导致新的人员不断加入组织，同时由于部分呼叫中心管理人员文化建设意识和能力的薄弱，导致原本就很弱的组织文化因新员工的加入而被进一步“破坏”，整个组织在思维、行为和价值观方面的一致性和协同较差。而管理的本质就是提升组织得一致性和协同性，以实现“1＋1>2”的目标。
下面是马云的一段对话，也许可以给大家很好的启示：
阿里巴巴在过去的三年间员工人数迅速膨胀，目前已经到了接近1万人，有人问马云：“当站在杭州体育馆的舞台上，面对着下面黑压压的人头，难道不心慌吗？”
马云说“当大家都拥有同一个价值观和使命感时，一万人和一个人没什么区别。”
记者:为什么当大家都拥有同一个价值观和使命感时，一万人和一个人没什么区别？
张立春：这就是价值观的作用，我给你讲个故事，也许能说的更清楚些。
假如我都是A医院的医生，你是护士，今晚我们俩负责急诊值班，同时来了两个急诊病人，一个是急发心脏病的老人，一个是发高烧的小孩，事实情况是：这时我们只有能力为一个病人进行治理。很显然，我们会先救老人，因为我们认为：心脏病很可能导致死亡，而发高烧一般不会（当然也有可能）。因此，我们会毫不犹豫地先救老人。
当老人抢救一半的时候，来了一位受伤的年轻孕妇，母子都有危险。这时，我们会暂时停止抢救老人，而是急救年轻孕妇，因为，我们认为：年轻的生命比年老的生命更重要。
这就是A医院的价值观，全体人员具有相同的价值观以后，当遇到问题、需要选择和决策的时候，大家会自然地一致而协同地采取行动，内部不会有冲突，如：有的人认为应先救老人，有的人认为应先救孕妇，而导致整个组织不能快速而有效采取行动。全体人员具有相同的价值观以后，大家也就会自然接受这种选择导致的各种结果，相互之间自然就会认同，而不会相互指责和埋怨，组织也就更加和谐。
当然，B医院可能有完全不同的价值观，这没有关系。如B医院认为：谁的社会地位高，谁的生命更重要。那么，B医院可能先救老人，然后再救孕妇，这都没有关系。
至于，究竟先救老人是对的，还是先救年轻孕妇是对的？我认为：这个问题没有答案。因此，价值观主要解决了选择的问题，而不是简单解决对错的问题。
当然，会有人说：至于先救谁，这个应当具体问题具体对待。这个看起来貌似是最科学的，但在遇到重要或紧急情况时，会导致以下四方面的问题：一是导致内部同事间的冲突，甲可能认为应该先救老人，乙可能认为应该先救年轻孕妇；二是导致上下级间的冲突，领导可能认为应该先救老人，员工可能认为应该先救年轻孕妇；三是导致组织成员相互指责和埋怨，当不好的结果出现后，不同意见者可能对决策人横加指责；四是最严重的，就是导致组织没有决策和行动能力。因此，这种观念是最不可取的，是看似科学而没有行动能力的。
记者:因此，您认为：人员管理方面的主要问题是组织文化认同问题，而不是能力问题？
张立春：是的，我认为：对于呼叫中心的具体工作，一般的人只要认真做、努力做，都是可以做好，更重要的是建立全体成员对组织的认同，保证全体成员的一致性和协同性，从而保证组织的有效性，而后才是个体能力的问题，如果整个组织是无效的或低效的，个体能力也就不再重要。我认为能力不是问题，最起码不是主要问题。
记者:您能否提醒一下大家在文化管理认识上的误区？
张立春：我认为误区主要有：一是在有时间、管理人员充足的情况下才去做。其实，在管理资源、员工能力“不足”的情况下更应该去做，只有这样才能使组织进入良性循环。二是简单认为企业文化就是思想政治工作；三是肤浅诠释企业文化就是规章制度；四是普遍觉得企业文化就是文体活动；五是片面理解企业文化就是标语口号；六是机械模仿企业文化就是企业标志。
记者:在2005年左右的演讲中，您谈得最多的是流程，如在“2006年度中国客户关系管理大会”上您的演讲主题就是“流程和组织能力”，而近期您谈得最多的是文化，这是为什么？
张立春：其实，管理可以在很多的层次上进行，如简单些，我们可以分为“结果－流程－文化”从低到高的三个层次。越低层次的管理越简单，对管理者的要求也越低，对员工的要求越高。如最低层次的结果管理，管理者只要简单的分配指标和客户就可以的，对领导基本没有能力要求；越高层次的管理，对管理者的要求越高，但管理的效率也越高。如低层次的考核，考核谁谁动，不考核的不动，什么时候考核什么时候动，不考核的时候不动。但如果我们组织的全体员工能够建立积极健康的心智模式和强势的组织文化，则大家就会积极主动，在没有考核和监督的情况下，也能积极一致的行动。
因此，这种变化是一种自然的管理层次提升。很遗憾，现在很多呼叫中心的管理依然停留在简单的结果考核等较低的层次上，甚至连流程的层次都没有达到（很多认证解决的主要就是流程管理的问题）。
记者:您对管理者提升呼叫中心的管理有和建议？
张立春：我的建议只有6个字：诚意+耐心＋时间。
记者:为什么是这6个字？
张立春：因为现在很多的管理者在基础管理方面相当浮躁，其实这点，我们可以从部分管理者介绍的所谓“经验”中就可以看出，他们会给你介绍：“一月份我们推行了全面质量管理，三月份我们推行了平衡积分卡，四月我们推行了流程再造，六月份我们实施了零缺陷管理。七月我们还将推行6西格马管理……”
他们的“经验”简直就是一本管理方法大全，在我看来，这简直就是在讲“笑话”，要我说，也许他们什么也没做，即使做了也不会有什么效果。我们知道，他介绍的任何一种管理方法，在一个组织中要得到真正有效实施和执行，组织成员真正掌握这种管理技能，都是需要很长的时间，有的要几年到十几年，决不是一两个月或几个月就能做到的。如GE推行6西格玛管理就花费了十多年的时间，中国海尔推行的流程再造同样需要十几年的实践，因此，在别人问张锐敏：“为什么海尔会取得成功？”时，张锐敏的回答是：“海尔正在实行多项改革措施，一项流程再造已经推行了八年,下面还要几年。很少有中国企业家将一件事做10年的。”
记者:为什么会出现上面这样的情况？
张立春：因为，在浮躁心态的驱使下，很多人混淆了“管理工具”和“管理技能”的区别。
下面给我给你讲个故事，也许便于理解这两个概念：
有个老人在河边钓鱼，一个小孩走过去看他钓鱼，老人技巧纯熟，所以没多久就钓上了满篓的鱼，老人见小孩很可爱，要把整篓的鱼送给他，小孩摇摇头，老人惊异的问道：“你为何不要？”小孩回答：“我想要你手中的钓竿。”老人问：“你要钓竿做什么？”小孩说：“这篓鱼没多久就吃完了，要是我有钓竿，我就可以自己钓，一辈子也吃不完。”
我想你一定会说：好聪明的小孩。错了，他如果只要钓竿，那他一条鱼也吃不到。因为，他不懂钓鱼的技巧，光有鱼竿是没用的，因为钓鱼重要的不在钓竿，而在钓技，有太多人认为自己拥有了管理的钓竿，就能解决管理的问题，远不知“江湖要比想象的深”。就如小孩看老人，以为只要有钓竿就有吃不完的鱼，像职员看老板，以为只要坐在办公室，就有滚进的财源。
因此，我们必须认识到：钓竿只是工具，真正重要的是钓技。有了好的钓技，也许要哪种钓杆就不再重要了。
记者:您的意思是：很多管理者只是仿制了别人的管理工具，并没有练成别人的管理技能？
张立春：对，非常正确。也许我们很快就可以简单地仿制别人的管理工具，但短期内很难练就别人的管理技能。技能是训练出来的，而训练是非常需要时间的，没有时间是决对不行的。例如：我们用很短的时间就可以了解刘翔的跨栏动作，但如果我们要练就刘翔的跨栏技能，我们就得需要几年甚至几十年的时间去训练（也许一辈子也做不到）；我们用半小时，就可以从网络上查询到阑尾炎是如何做手术的，但如果我们要练就做手术的能力，我们就得花多年的时间去训练。
因此，我们可以很快的模仿别人的管理工具，但决不能力很快转移别人的管理技能。同样，要使整个组织的人员来掌握某种管理技能，显然必须是要很长的时间、很强耐心和很远的眼光才能做到的，决不是一时半载就能实现的。
记者:谈到管理工具，您对很多认证也有研究，您还是COPC注册协调员。我顺便问一下：您认为什么样的认证才是真正有价值的？
张立春：其实答案很简单，有诚意，有耐心，花时间，按认证要求，在日常管理中真正实践的认证，都是有价值的，其它都是没有价值的。认证的价值不在“认证”，而在实践。
例如，谁能说ISO是没有价值，但很多企业通过ISO认证后，又怎么样呢？
因此，所有的认证都是有价值的，所有的“认证”都是无价值的，问题不在于进行什么认证，而在于参加认证的单位怎么做，这才是真正的问题，什么认证是有价值的问题是一个伪问题。
记者:最后，请您简短的介绍一下您对管理的理解。
张立春：管理只做两件事：文化＋流程。文化解决人的问题，即保证员工思维和行为方式的一致性，流程解决事的问题，即保证生产方式的一致性和有效性。而文化的成功是更高层次的成功。
张立春简历：
现任江苏移动通信有限责任公司客户服务中心总经理，先后就职于市分公司工程建设部经理、网络维护部经理、市场经营部经理、客户服务部经理、分公司总经理等职，对电信行业的网络技术、市场经营、客户服务有较为全面的理解。
中国移动通信集团《客户服务中心运营管理规范》的执笔人，《中国移动客户服务中心运营管理规范》对中国移动客户服务中心的战略规划、组织架构、服务策略、流程管理、人力资源管理、现场管理、知识管理、质量管理、运营绩效指标10个方面作全面系统的规范，明确了中国移动客户服务中心未来的发展方向和实践方案。在编写过程中，完成了全国范围的现场调研、相关人员访谈、多次的内部讨论等大量细致深入的工作，对中国移动客户服务中心的情况进行了比较全面的了解和分析。熟悉国内外包括COPC、SCP等在内的主要呼叫中心标准体系。
具有完善的知识结构和丰富的行业实践经验，现主要研究领域为客户服务管理、流程管理，人力资源管理以及组织文化建设。
