遍地开花的呼叫中心越来越成长为业务的承载平台
近几年，我们看到中国的外包呼叫中心产业如日中天，发展速度惊人。在中国，呼叫中心也有十多年的历史了，近日在跟朋友聊天的时候，一位电信的朋友说，如果从电信的历史来看，呼叫中心应该有20年的历史了。不管怎样说，虽然时间不如发达国家那么长，但是比起世界的平均水平（平均为8年），我们的时间并不短，成立最早的外包呼叫中心也有近十年的历史。
虽然外包呼叫中心成立的时间并不短，但在2005年之前，大都处于起步阶段，没有真正地发展起来，这与我们国家的经济发展和企业的竞争结构有很大的关系。2005年以后，尤其是2006年后半年之后，我们深刻感受到，外包呼叫中心的日子明显好过了，市场需求明显起来了，特别是利用呼叫中心进行各种销售活动，逐渐被企业所接受，且有明显上升的趋势。
随着社会和行业进一步发展，未来呼叫中心作为只是一个承载业务运营的平台应当而已，不再那么神密。而随着呼叫中心多媒体化趋势，未来整个公司有可能就是一个大的呼叫中心，承载着和客户联络的各个枢纽承载着和客户接触的枢纽作用。
技术同质化下的差异化优势剖析
有一个IBM的朋友一直在研究这样一个论文，名字叫“技术同质化下的差异化优势剖析”，他一直很疑惑为什么中国的各大银行IT技术都是用IBM的--，这也是各大银行行长所夸耀的自己的安全高级技术方案。各大银行都高薪聘请来自名牌学校的高材生，但各个银行的服务差异为什么那么大？差异化优势到底如何体现出来的？最终的答案还是人。呼叫中心也同样，今天我们在这里只讨论外包呼叫中心，虽然呼叫外包市场明显转暖，但是还存在许多问题迫切需要解决。从目前的发展来看，技术、设备、流程已经不再是瓶颈，但为什么同样学历的雇员，客户更喜欢A公司的业务而不喜欢B公司呢？究其原因就在于人的因素。
刚刚闭幕的“2008中国呼叫中心和BPO大会”的所有专家几乎无一例外谈到外包呼叫中心“人”的因素，微创大宇宙的副总裁王晓华这样说：“今天我们的技术和设备已经全面与世界接轨，我们拥有廉价的劳动力资源，我们拥有很好的语言资源的劳动力，但是离岸外包业务在中国开展得并不好，为什么老外不把业务包过来，是因为我们服务人员的综合素质不行，这可能是一个需要很多年社会熔铝磨练的结果，但机会并不留给这么多年。”我们不禁思考，为什么同样是人，老外在呼叫中心工作都那么开心，而在中国有多少人真的对自己的呼叫中心职业感到开心？有多少明确一找工作就进呼叫中心？有多少人想要终身从事这个行业？为什么同样是朝阳产业，我们的心中却缺少阳光？
外包呼叫中心的人员到底遇到了什么瓶颈？
外包呼叫中心人员的尴尬
1.从业人员尤其是一线员工缺乏对本职工作和行业的热爱，流失率大，从而造成总体成本上升，项目连贯性受到影响。
究其原因我们在国民的素质教育上似乎确实有些问题，很多人天生瞧不起农民、天生瞧不起座席代表、天生瞧不起司机等等，而这些在国外都是司空见惯的让人很喜乐的职务，我们有太多的人是迫不得已而为之。记得2007年5月14日温家宝总理在同济大学建筑城规学院钟厅向师生们作了一个即席演讲，其中温总理讲到：一个民族有一些关注天空的人，他们才有希望；一个民族只是关心脚下的事情，那是没有未来的。我们的民族是大有希望的民族！我希望同学们经常地仰望天空，学会做人，学会思考，学会知识和技能，做一个关心世界和国家命运的人。有这样好的国家领导，相信下个世纪我们的国民素质会大有提升。
2.员工职业生涯发展遇阻，工作动力不足。
呼叫中心尤其是外包呼叫中心，都是以项目的承接方式运作，既然是项目外包，公司内部最讲究的就是成本控制了，否则利润从哪里来呢？当然也不排除有个别公司真的为了追求高质量而舍弃部分利润贴补在员工身上的。公司对长期项目的员工关注可能还多一些，尤其是短期的项目在短期的项目上，工作动力不足，员工的流动性更大是普遍的现象。很多员工会有这样的问题：
i.假如我被外包（外包公司的员工有时也将劳动关系委托给第三方），对我的工作和发展会有什么样的影响？我还能不能得到升职？我以前制定的职业生涯规划如何继续？将来的外包商有什么样的员工培训及职业发展计划？我能在新的公司学到什么新的技能吗？我有没有趁这个机会到其它工作岗位的机会？
ii.项目结束了，我去做什么？
iii.我学的知识库总是在更新，我的特长在哪里？我积累了一些什么？
iv.我的知识面特别狭窄，该怎么样得到扩充？
3.人员的绩效考核和培训困难。
对于呼叫中心人员管理来说，薪酬、绩效、激励恐怕需要区别对待，并且要做好员工的沟通和心理辅导，培训需要五花八门，一方面为了把员工的业绩提升，一方面更要对员工的成长综合素质提升负责任。如果把人力资源的杠杠用好，是非常棒的事情，可是有很多地方的人力资源仍旧因循守旧，不肯做“人力资源改革”，最近本月15-16日信息产业部呼叫中心职业标准指导委员会（MIICCOS）就专门组织ＨＲ人员参与的培训，这恐怕在行业内还是首次。，真的希望所有的ＨＲ们都能够走出来，然后走进业务去，发挥ＨＲ更大的效能。
其实，相对来讲，外包呼叫中心的人力资源部门比自建呼叫中心公司的人力资源确实优秀能干些。（这么说可能会伤害部分公司的人力资源，但我说的只是大部分现象），在自建呼叫中心，人力资源部门有时非常痛苦，因为呼叫中心在公司只是一个部门，但却是一个在招聘、绩效、考勤、薪酬、激励、培训、劳动用工等等方面非常特殊的一个部门，让这些人力资源们感到“呼叫中心”这个怪物好难“伺候”。而在外包呼叫中心，由于整个公司全部就是为呼叫中心服务，人力资源自然思路过度比较快，这次在上海听到飞翱(800Teleservices)业务拓展部门总监王淑信分享她们的人力资源对于员工的各样周到考虑，真是受益匪浅。， 在此呼吁建议所有的包含有呼叫中心的人力资源经理们都向外包呼叫中心的人力资源部门展开们学习一下，把传统的人力资源如何与呼叫中心完美结合起来，这也将是笔者今后重点培训和咨询的方向。
4.人员潜力发挥不足，中层管理断层严重
很多公司的呼叫中心都在疾呼管理人员匮乏.， 高层在通过猎头高薪诚聘之后，中层又遇了困难，总不能全部通过猎头去找吧？但事实上是，真的通过猎头找，好像也难觅几个合适的，而中层的人数需求又那么多。怎么办？实际上人员就摆在我们身边，关键看我们的伯乐们心态如何，肯不肯去培养和挖掘。笔者所在的呼叫中心班组长以上管理人员将近１００名，而这些人中９０％都是培养起来的，不是从行业里挖过来的，事实上，他们做得非常优秀。
每个人都有独特之处，各有所长。如果我们能够认识自己的优点，从而发挥出来，这必定对其他人有所贡献，同样也是我们自己最快乐的事情。这就需要我们在人员管理上关注一个词：“潜意识能力”。不是员工不行，而是我们没有发现“金子的闪光之处”，没有很好利用。最宝贵的东西往往是埋藏在深处的，人最宝贵的东西在人的“潜意识”里。我更加愿意把自己有限的经验和研究奉献给所有的同行们，让我们共同培养出更多的管理精英。
5.呼叫中心情商管理不足
有很多员工智商足够，但是情商不足，导致怀才不遇，或者情商过低，平庸一生。但有些人智商低、情商极高，必会得到贵人相助；当然那些智商和情商都高的人自然春风得意。我们国民的智商水平大抵没有太多差异，但情商则迥然不同，但是很少有公司关注这个概念。其实，在我们的团队建设和文化建设过程中如果真正关注这个概念将会收获到令人意想不到的惊喜。因为一个成功人士的智商只占20%，而“情商+机遇+背景”却占80%，而我们在管理的时候往往忽略了这80%。从20/80理论来说，我们也该调整思路和方向了。
“定，而后能静；静，而后能思；思，而后能得；”与大家共勉这句话。
MP3运营管理模式浅析
笔者在剖析各种运营管理的名词之后，突然有一天灵感来到，突破创新了一种运营管理理念，那就是“MP3运营管理模式”，其实这个概念没有什么特殊的，一是容易记忆，二是帮助大家从三个横向和三个纵向去剖析运营管理的奥秘，从而能够达到最简化、最有意义化的管理理念。
在这里由于篇幅有限，仅仅简单介绍一下MP3的理念，真正其内涵大有可以研究之处，真正悟透其中的道理将非常受益。
MP3运营管理模式——Magnificent Manpower Management
（温馨提示：因为呼叫中心的运营核心越来越转为人的管理，所以要关注manpower）
MP3三个横向含义：Process, Platform, People（见图一）
（温馨提示：没有好的技术和流程就像我们开着奥迪车跑在乡间小路上，绩效不会优秀的，但之后60-80%都是关于人的事情了，所以要分外关注人的方方面面）
图一
MP3三个纵深含义：Position, Price, Proof（见图二）
（温馨提示：Position——代表着准确的JD，优化的招聘体系，如何找到合适的人，如何放到合适的岗位上；Price——代表着适合的有竞争力的薪酬体系、绩效体系、激励体系；Proof——代表着管理所追求的三个最重目标，即人员稳定性好，业绩好，影响好；涉及到人员的执行力、培训、绩效体系、授权体系、文化体系、薪酬体系、轮岗体系、岗位竞聘、人才储备、文化建设、潜能开发、情商管理等等各个方面的内容）
图二
如果我们都能够换一种思路，换一种模式，可能事情并没有我们想象的那么糟糕、那么严峻。试着想一想“Impossible”这个词，说出来的时候恐怕代表了不自信、否定甚至失望，但如果我们换一个角度再来剖析，同样的字母，我们拼写成“I’m possible”，一样的拼写，却非常不一样的含义。我们将变得更加积极乐观，突然发现，我门的前面是一片彩虹。这就是认识的自我设限。
