金小云档案：1968年参加工作。在招商银行17年的工作经历中，历任招商银行分行行长、招商银行总行稽核部总助等职务。2002年，始任招商银行电话银行中心主任，成功领导和创建了招商银行“95555”客户服务品牌。现任中信银行信用卡客户服务部副总经理，其率领团队相继获得“2006年中国最佳呼叫中心”、“2007年中国最佳呼叫中心”；个人荣获"2007中国最佳呼叫中心管理人"奖。
记者：您丰富的工作经历使您对服务的理解有什么样的不同？
金小云：无论是招商银行“因您而变”的服务理念，还是中信银行“承诺于中，至任于信”的服务理念，都是在倡导服务要以客户为中心。以客户为中心的核心就应该是如何为客户提供优质服务。多年的工作使我更加坚定地认识到，那些客户满意度和忠诚度高的企业会在竞争激烈的市场环境中更容易生存与成功。特别是随着同业间的竞争的激烈，各行产品日趋同质化，今后企业间竞争的焦点将集中在客户服务方面，客服中心岗位将逐渐发挥其特有的作用。
记者：您是怎样看待呼叫中心在企业中的作用、尤其是在金融企业的作用的？目前中国银行业呼叫中心的总体状况如何？在服务规模、服务能力、发展速度、未来机会等方面您有什么样的见解？
金小云：随着呼叫中心的不断发展，呼叫中心在企业扮演着越来越重要的角色，其应用潜力也不断得到挖掘。呼叫中心不仅利用现有的各种先进的通信手段，有效地为企业客户提供高质量、高效率、全方位的服务，并且用优质的服务与客户形成良好的沟通。通过良好的沟通，许多客户成为了呼叫中心的“忠实客户”。
金融业比其它行业更能体会呼叫中心的重要性。呼叫中心能使金融机构更好地服务客户，创造价值，有效地推动金融业务的发展，显著提高市场竞争力，以及逐步显现品牌效应等等。在现代金融机构，呼叫中心已是必不可少的服务工具，已成为各家金融机构高效率、低成本服务与营销的重要渠道。
呼叫中心正在迅速渗透到社会的每一个角落。呼叫中心发展到今天，其内涵已经不仅仅是提供电话支持和呼叫服务了。呼叫中心作为企业与客户的重要接触点，很多时候已经承担起了企业行销策略的核心任务：如电话销售、客户维系等。我们相信，在政府的推动、企业的关注、技术的发展等各种各样因素的推动下，呼叫中心将很快驶入发展的快车道。致力于打造24小时远程银行服务品牌的中信信用卡客服中心，紧抓时代脉搏，正积极从传统的“客户服务中心”向“信息交流中心”“业务交易中心”和“客户关系管理中心”转变。
记者：在您的工作经历中曾经先后非常成功地领导和创建了招商银行95555客户服务中心和中信银行信用卡客户服务中心两个业界标杆团队，您成功的秘诀是什么？尤其在国内呼叫中心发展早期，既缺乏行业资源、也缺乏前人经验的情况下，您如何克服管理中的障碍率领团队取得突破的？
金小云：从2002年进入客服行业工作以来，我带领的团队取得了一些成绩，谈不上有什么秘诀，我们谈谈客服中心团队建设的话题吧。
呼叫中心作为企业对客户服务的窗口，任何一个座席代表表现的优劣都代表着企业的形象，传递着企业的服务理念；一个座席代表表现优异并不能说明整个客服中心的服务水准有多么得高，所有座席代表持续、高质量的服务才能造就企业良好的服务口碑和品牌。这就需要我们注重团队建设，打造出高绩效团队。作为全行的客户服务中心，我们必须保证一年365天、每天24小时不间断的服务，这就是最大的难点。我们的管理总是很难覆盖到所有员工、所有层面，比如我们开全体员工大会，同样的内容要分两次开。
我们采取的是一种团队管理和个人管理相结合的模式，这一管理模式是我们逐渐摸索出来的。即按业务性质分小组，一个小组就是一个团队，每个团队15到20人，由组长管理；每个业务室的各个小组都由室主管来管理，主任室成员按分工管理各个业务室；这样，管理架构基本就成型了。
呼叫中心要保证团队成员对外服务的一致性和连续性，还要靠制度的保障和每一个环节品质的确保。服务是一种文化，只挂在嘴上、写在墙上那是不行的。客服中心通过引入先进的品质确保管理机制，建立追踪服务品质及持续改善的管理体系，对服务全流程实行监督和控制，确保服务品质，使所有工作环节的服务品质都在这个体系下受到监控。
通过用团队竞赛来督促员工进步，制度管理来规范员工行为，在多数时候是可以保证管理的覆盖面，并确保“以客户为中心”的服务理念得以推行。但是，要管理得具体、到位、深入，更多的是了解员工的内心、疏导员工的思想。中心现在的员工有400人，绝大部分都是刚从学校毕业或工作年限不久的年轻人，血气方刚。他们有的无法理解中心指标化的绩效管理模式，觉得那是条条框框；有的无法承受每天8小时只能通过电话、不能当面与客户交流工作方式；有的排解不了来自客户的压力……。看到他们有时候工作不开心，我们也很难受。指标化的管理是必须坚持的，这是国内外所有的呼叫中心都采用的模式，我们能做的就是多调研、多尝试，多借鉴国内外同行一些先进的、更人性化的做法。来自客户端的压力，我们只能通过思想交流和情感沟通的方式帮员工疏导。最主要的，我们直接把员工沟通覆盖率作为考核各层管理人员的指标之一，像我们的室主管，平均每天至少要和一位员工沟通一次，而组长就更多。我们努力做到在保证工作质量的前提下给员工以家的温暖，努力寻找人文关怀和严格管理之间的平衡点，这两者的矛盾客观存在，我们能做和想做的就是尽量避免其中的冲突。
记者：您如何看待相关业务部门和服务部门的分工与合作，在您的管理中，如何既保证客户服务部门高效、准确地与相关业务部门实现联动，同时又能有效地发挥本部门的主动性和业务潜能？
金小云：表面上看，客户服务部门是企业在最外层加上了一个服务层。实际上，它不仅对企业的外部用户具有服务功能，同时也为企业内部的管理、服务、调度、增值起到非常重要的协调作用。企业倡导以客户为中心，为客户提供优质服务，就需要业务部门和客户服务部门在分工的基础上有着良好的合作。但之前我们面临的问题是，相关业务部门在与客服部门的合作中，往往更多的是只单向“享受”服务，客服部门常常被“牵着鼻子走”，难以有效地发挥主动性和业务潜能。一个明显的例子就是新项目推出时，业务部门未及时提供或没有全面提供相关业务信息给客服部门。这样，当客户来电咨询某项新推出的业务时，查询不到相关信息的客服人员不得不根据客户来电时的简单描述去设法找到对应的业务部门，在获得足够信息后再回访客户。当然，还需要客服部门培训室针对此业务紧急实施全体员工的“补救”培训。由此常常引发出许多难以解决的后续矛盾。
在卡中心高层领导的大力支持下，这一困扰客服部门的问题得到了较好的解决。首先是服务理念的强化。其中有一项切实的举措，要求各业务部门中层以上干部进入客服中心，在线与客服人员一起接听一定量的客户来电，真实感受客户的心声和需求。由此带给业务部门的不仅仅是发自内心的震撼和感叹，更多的是日后部门间合作时对客服工作的充分理解与积极配合；理念的落实还需要有力的制度保障。客服部门利用ISO9000贯标的良好契机，积极探索制订涉及部门间合作的各项规章制度。目前卡中心已形成了多项在客户服务方面涉及部门合作的条例，从制度上对各部门在合作中的职责、流程、时限加以规范，使得新项目从构想初期就能加入客服部门的意见，从客户体验的角度、客户服务的角度去审视项目的合理性和创新性。在保证客户服务部门高效、准确地服务相关业务部门的同时，有效地发挥了客服部门的主动性和业务潜能。
记者：在您日常的管理工作中，您最关注的管理点包括哪些？为什么？
金小云：人力资源是呼叫中心管理中最关键的要素，同时也是最难控制的要素。呼叫中心在这方面面临的普遍问题是：中层干部配备不齐；老员工没有提升的平台和空间；员工流失率高；新员工占比高等。为了使问题从根本上得到缓解，我们的人力资源管理工作从人员招聘初期就已开始。为了找到适合企业发展的合适员工，由人力资源部专员、客服部总经理、一线经理共同组成招聘专家组，从社会人员和各高校毕业生中进行招聘。因为呼叫中心工作的特殊性，我们的招聘在笔试、面试前首先要进行电话声音测试；笔试中对应聘者进行人格、情商的测试；我们还通过招聘宣讲会、实境感受等方式让应聘者多方面了解将要从事的工作。这不仅让应聘者感受到企业对员工负责任的态度，对于企业来说，在日后降低员工流失率、提高员工满意度以及保证客户服务质量等方面都奠定了良好基础。
招聘环节只是人力资源管理工作的开始。通过招聘选拔出的准客服人员，要使其在工作中发挥出优势、挖掘出潜能，还需要根据不同个体发展培训需要，为其配备一套完整的培训计划和体系。中信银行信用卡呼叫中心在培训体制上实行“集中管理，分级负责”的层级管理体制；培训种类包括专业技能培训、业务循环培训、综合素质培训三大块；培训师资除了中心内部的专职培训师、业务骨干及管理骨干还有行内其他部门、金融同业、培训机构等的外聘教师。
人力资源管理工作涉及呼叫中心管理的方方面面，除了上面提到的招聘、培训工作，我们在管理中还注重：建立公正透明的考核制度；积极拓宽员工职业生涯的发展空间；进行良好的团队文化建设等。
记者：在提供服务的同时抓住与客户接触的机会进行产品推荐已经成为很多公司服务部门的普遍做法，您怎么看待这一做法？中信银行信用卡客户服务中心有没有这方面的尝试？在提供服务和进行销售这两者之间，是否有需要遵循的原则？
金小云：电话营销具有成本低、接触面广的特点，对于那些标准化、操作简单、可以在短时间介绍清楚的产品确实是一种好的营销方式。另外，如保险产品通过电话销售，营销过程可以做到全程监控，有录音记录，语言基本统一，能有效防范误导行为，且对违规行为查处起来更容易。但我们并不能因此就盲目开发电话营销渠道，而应该“保护性”地开发电话营销资源，增强电话营销模式的市场公信度和消费者的认可度。
中信银行信用卡客服中心在尝试这种新型营销的过程中，主要从以下几个方面进行：搭建专业的电话营销平台，开发预测外拨系统，为业务开展奠定系统方面的基础；组织和训练专业的电话营销团队；通过CRM等技术手段发现客户需求的变化与分布，选择适合的产品给需要的客户；进行主动外呼营销和Inbound的交叉销售。
总之，紧贴客户需求的销售，也可以视为银行的另一种服务，并得到客户的认同。
记者：作为管理者，同时又是一个长者，您是怎么和中心的员工们相处的？
金小云：他们每个人都像我的孩子，和所有的父母亲一样，我希望他们工作顺利、生活开心，并且是正直、善良、有一定作为的人。我们的管理也有很多难处。我们能做的，就是尽量帮他们争取。在工作上着力解决员工的福利待遇、编制、职业发展等，件件都是关系到他们切身利益的事情。而在生活上，我尽可能地为他们解决难题。我最怕看到的，是过年、过节的时候电话中心的孩子们多多少少都要有人上班。365天、每天24小时不间断，这是怎样的概念？过年了，天冷了，街上的行人少了，人们都回家了，可这些孩子还不能回去。我们就只能从中心有限的工会经费中拿出一部分，每年过年的时候给大家买点年货。还有，刚到呼叫中心的时候我就在想，怎么在每年最想家的时候给这些孩子一些温暖？我们就在每个年三十都和这些没有回家的孩子们吃年夜饭，这些年一直没有间断过，而且由于排班问题，每年的年夜饭都要吃上好几拨。平时，员工有什么不痛快的事情也都可以和我们说。在工作之外，我们很乐意当这些孩子的长辈，给他们一些帮助和指导。
当然，大概是因为太把他们看成自己的孩子了，有时候可能有点像严厉的家长，带着父母望子成龙的心指责他们、苛求他们，事后，我们也渴望他们更主动地和我们交流，告诉我们他们的想法和感受。
转自:CCMW
