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培训革新——年度培训计划撰写新法

优胜资讯咨询顾问/培训讲师付春鸥 2008/01/25

　　又到了一年一度撰写培训计划的时间了

　　去年的培训费用勉强用完了，又该考虑今年的培训费用怎么申请，怎么花了

　　写了那么多年的培训计划，年年大同小异，年年都走形式化，年年效果都那样，是不是也觉得很头疼？

　　我们其实不需要那些只能维持三两个星期效果的培训，也不想白白浪费企业的培训费用，告别传统的培训，我们是不是也考虑给今年的培训计划来点新花样？

通常撰写传统的年度培训计划有几个要素：

总结前一年的培训执行状况，为未来一年培训计划提供参考；
培训需求调查
年度培训目标的确定
培训内容的设计
培训形式的设计
培训计划的撰写

在本文的话题中，针对上述要素我们挑些关键中的关键要素来说说怎样变通革新：

　　先说培训需求调查，这里我们强调一个360度调查，和360度绩效考核一个道理，要想设置最合理的培训，需要全方位的了解员工的培训需求，员工自身想参与的培训、小组成员互相认为应该提高的内容、一般管理者期望自己下属提高的地方、下属期望管理应该参与的培训、高层管理者从呼叫中心运营目标的角度提出的培训方向都应该是培训需求调查的范围内；这样才能够设计出受欢迎，有针对性，有目的性的培训实施计划；具体的调查方法可根据企业自身情况由培训经理设计完成，抽样调查、问卷调查、需求访谈、问题诊断等方法都可以灵活使用。

　　接下来是年度培训目标的确定，这是一个关键的环节，决定了年度计划制定的方向。

　　在撰写培训计划的时候，有人把培训计划的目标设定为今年要使用几十万的培训费用；有人把培训计划的目标设定为今年每个月至少要举办两次培训；也有人把培训计划的目标设定为今年每个员工要保证受训时间在24小时以上；实际上我们应该把培训目标定在达到什么的培训效果上，即经过培训解决多少工作中的问题、呼叫中心运营成果与培训的关联度、培训为呼叫中心新业务上线提供多少推动力、有多少员工通过培训实现了技能或职位的提升等培训效果；而这些培训效果跟呼叫中心未来一年的发展目标相匹配；

　　有了大的目标，就要根据这个目标再从培训需求调研的结果、培训对象、培训内容、培训形式、培训费用进行目标分解与计划的制定；

　　接下来就是针对培训需求调查结果和培训目标设计相关的培训内容，这里我们就不多说了，培训内容的设置固然重要，但是怎样让这些培训能够达到效果才是关键所在；所以这里重点再聊聊培训形式的设计。

　　培训形式的设计是保证达到预期培训效果的重要环节。

　　培训是除了给员工想要的学习内容和员工需要的学习内容外，还要让员工能够学以致用，并且要选择员工最容易接受新知识的方式来进行，这就涉及到了培训形式的设计。

　　这里笔者推荐几种培训形式供参考，培训经理可根据受训者的实际情况及培训内容搭配不同的培训形式或者开发出更多更实用的培训形式:

形式	描述	优势	劣势
外训	外请培训老师或安排员工参加公开课	可以为企业引进新知识、新理念，增进行业间经验交流；适用于关键人才或管理人员的培训	成本较高，培训覆盖面较小针对性较差
内训	利用企业内部培训讲师资源，在企业内部组织培训	充分利用企业内部资源，节省费用，尤其适用新业务知识培训	培训效果难巩固，培训时间较难统一安排
一帮一、对对红	在培训奖励机制的前提下，将工作组中不同技能的人安排成对对组，在规定培训提高阶段及规定提高方向上互相取长补短	不受时间、地点限制，在工作中督促员工互相学习、共同进步，可达到较好的培训效果；适用于小组内部，员工们综合技能的提高培训。	需有合理的培训奖励机制，实施规模较大，培训周期较长，培训进程需与绩效挂钩
自我培训	在培训奖励机制的前提下，通过员工的直接管理者，为员工设计在企业发展方向，并为此设及需提高内容，在规定培训周期内督促，激励员工完成指定提高技能的自我学习过程	不受时间、地点限制，督促和鼓励员工自我学习、自我提高，节省费用，节省培训资源；可很好的完成既定培训目标；适用于大规模的知识普及和技能提高时的培训。	需有合理的培训奖励机制，实施规模较大，培训周期较长，培训进程需与绩效挂钩
激励培训	在培训奖励机制的前提下，根据运营发展目标，在一定周期内提供新的提升内容，员工以组或人为单位报名自愿参加该提升内容，在周期结束后，达标者给予适当奖励员工。	可针对性的培养、提高员工相应技能，并在激励机制的激发下，促进员工工作中学习，工作中成长；适用于技能增加、提高类培训。	需有合理的培训奖励机制，实施规模较大，培训周期较长，培训进程需与绩效挂钩
潜能自我激发培训	通过鼓励员工自我提高的方式，由员工根据自身优势选择可明显提高的技能或知识，在约定周期内，进行自学，并在周期结束进行效果评定，给予奖励，鼓励员工最大化的自我发掘潜能。	可鼓励员工积极发掘自我潜力，快速成长，在呼叫中心找到自我发展定位，并以此为方向不懈努力；适用于有潜力员工发展培训时使用。	大范围的组织此类培训较困难；在企业员工职业发展的制度完善、明确、清晰的情况下，方可进行此类培训的实施。

　　总之培训形式应该以达到或巩固培训效果为目的，千万不要为了追求华丽的培训计划，而乱用培训形式即可；

　　关于培训的革新，最后再说一点就是，培训应该与各种管理手段措施挂钩密切结合，培训经理尽量避免闭门造车的糗境，与质检部门和运营管理部门的中、基层管理人员保持充分的沟通，同时，将培训效果与管理手段挂钩，从而更直接的体现和鉴别培训效果。

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