转眼间，呼叫中心在国内也已经有10年的发展历史！从最初客户服务部门，到如今越来越广泛的应用领域，呼出、呼入营销、外包等，也越来越与世界接轨！呼叫中心的价值也越来越大！
然而，就是在这样的一片大好形势下，最根本的服务型呼叫中心，在企业内部（当然也包括业界）大多数人（我想99％的比例也不为过吧）眼中（甚至作为呼叫中心的管理者），服务型的呼叫中心，依然是一个成本中心，仍然是一个无事就是好事，地位最低的成本中心。
诚然，一眼看去，呼叫中心确实没有直接的利润指标，所有的活动看上去都是花钱的！然而，服务型呼叫中心，真的只是一个成本中心吗？作为服务型呼叫中心的管理者，您意识到自身的价值了吗？
先让我们来看看呼叫中心的演进过程：
1、接通率时代：客户满意度
呼叫中心面临的首要任务是将客户的呼叫能够接续到呼叫中心，并能够得到处理。运营者的管理重点围绕着接通率目标开展，扩容呼叫中心系统规模和座席数量，招聘更多的人工座席，尽可能降低平均通话时长。
2、个性化服务时代：客户分层
对呼叫中心资源的占用却与客户的价值不相匹配，来自低端客户的呼叫消耗了绝大部分系统资源，按照对企业贡献的价值对客户进行分层，成为这个时期呼叫中心运营的一个重点。
3、运营管理时代：运营效率
为了降低呼叫中心的运营成本，实现一致的客户体验，以电信、金融为代表的呼叫中心先后完成了座席的集中管理。在这个时期，呼叫中心运营管理者的工作围绕着提高运营管理效率、降低运营成本展开，重新梳理和定义呼叫中心的岗位体系、培训体系、考核体系、呼叫流程、工单处理流程，进行呼叫中心的管理创新，来释放已有存量资源，向管理要效益。
4、价值创新时代：客户互动
在这个时期，呼叫中心以客户为导向重新设计客户的接触流程、运营流程，希望每一次客户互动成为提升客户忠诚和发现潜在客户需求的机会。
让我们再来看看服务型呼叫中心的分类，从分布体系上来说，可以分为：
1、集中式呼叫中心：如众多的银行、电信企业等为代表，主要是相对集中的设立一个区域级别甚至全国级别的呼叫中心；
2、集中分布式呼叫中心：何谓集中分布式的呼叫中心，有一个区域级别或全国级别的呼叫中心集中受理客户的呼入，解决部分问题，不能处理的再下发上门服务单由分布在全国各地的服务站点进行上门服务；
从服务价值级别来划分，可以分为：
1、低附加价值呼叫中心：如众多的硬件设备、家用电器服务厂商，相对更多的服务请求可以使用简单的备件替换来实现，如海尔呼叫中心；
2、高附加值呼叫中心：服务内容附加价值高，如软件厂商的呼叫中心，往往不仅仅是，也不可能是简单的升级软件就能处理，如用友呼叫中心；
对于集中式呼叫中心，由于其业务相对简单，往往以咨询类的服务为主，所以，对于此类呼叫中心，价值衡量可以稍微简洁一些，如针对某想市场推广活动，有多少客户是由于呼入咨询后确立的交易活动，按一定的比列折算后就可以视为呼叫中心的价值衡量；
对于低附加价值的呼叫中心，如何甄别真正的备件损坏率，也就是说对比历史同期，减少的部分备件更换率，就可以作为呼叫中心的价值体现。
然而，对于集中分布式呼叫中心与高附加价值的呼叫中心来说，如何体现呼叫中心的价值，就不是这么简单。
首先，集中分布式，就必然涉及到现场，而在任何一个公司的服务当中，上门服务的成本是最高的，同时也是效率最低的。然而，却又无法直接折算出一个合理的价值！
其次，对于高附加价值的呼叫中心，往往有很多的隐含价值，有时，甚至服务不再是简单的服务，而是一次关于企业业务流程的咨询。一次成功的呼入服务，很有可能衍生出其后公司更大的受益，这，也不是能够短期的折算！
那么，作为呼叫中心的管理者，如何能让你的BOSS充分的意识到你的价值？如何让您的下属意识到自己工作的意义？让您的下属能够挺直腰杆呢？
一、量化你的价值
量化，谈何容易！然而，作为呼叫中心的老大，这是您必须要作，而且是必须做好的的一件工作！
服务型客服中心的客户价值往往是针对整个客户群体而言的，而不像营销型客服中心的客户价值是可以对客户个体进行计算的（当然，个别的VIP级别客户的服务也许是可以作为单个个体衡量）。因此服务型客服中心客户价值是通过客户群体的问题提及率与客户问题总量比产生的。
其计算公式为：即当确定某一个具体问题提及率时，可以计算在这个问题提及率下的客户价值，推广开来也可以计算客户在所有问题提及率的平均价值。
计算出问题提及率平均价值后，可以以同期历史数据作为对比，减少部分成本即可以作为当期价值增量；对于需要上门的服务，历史同比上门次数减少量，也就是呼叫中心创造的价值！具体核算的成本，可以参考各地公司人力、交通等水平进行核算！这个数据对于作为呼叫中心的老大来说，我想应该是不难做到的！如果有部分客户，所有呼叫中心请求的服务，都是电话解决，那么，恭喜您，这个客户的服务收益，（至少）应该有90％是您所领导的呼叫中心所创造的。
客户持续保留价值也是您需要重点关注的一个指标!对于一个客户，在他接受您企业所提供的服务生命周期内（到其最后不再接受您的服务为止），每年所产生的价值，与呼叫中心请求服务的次数、满意度取一定的系数（根据企业实际情况）来进行折算，可以折算出这个客户经由呼叫中心参与创建的持续保留价值！
商机价值，在与客户持续的交流中，一定会有相当部分的客户会有新的购买意图，抓紧跟踪这些客户，这是能直接体现呼叫中心收益的一个很利好的指标。再提供给相关营销部门这些宝贵的信息后，一定要记着跟踪，主动一些去与营销人员联系，如果您自己都没有意识到，别人是不会想着把功劳计算给您的！
以上就是量化您的价值的一些提议，切记一点，当您在给您的BOSS作报告时，尽量避免使用节约、成本等老板不爱听的词语，而应该多使用一些创造、收益等老板喜欢的词语！
二、提升内部价值
如果说量化您的价值是对外的一个衡量指标，那么，接下来，您就应该去提升您内部的价值！
为什么呼叫中心的预算卡的最严？为什么所有时长活动的消息呼叫中心都是最后一个（甚至比客户都晚）知道？我想，在您的日常业务中，这类事情一定是层出不穷的吧？那么，该如何提升您的内部价值呢？
首先，您一定要清醒的意识到，呼叫中心是最直接接触用户的窗口！用户的满意与不满都是呼叫中心最先知道!善用好客户的意见，是您提升内部价值的关键！
投诉电话是您最先需要关注的一个来源，即使不说对于您提升内部价值的好处，对于改善公司整体服务品质、提高质量，投诉电话都是你最需要关注的一点（况且会投诉的用户说明他对您的公司还是基于很大希望，危机营销的概念相比您也听过，这里就不再赘述）。
定期整理投诉电话内容，及时分析整理相应的报告（甚至可以做成公司内部的内参期刊），提出您的改进建议（当然您也可以借用户之口），及时发送给您的BOSS，让您的BOSS及时了解用户最直接的不满，相信您的BOSS一定不会坐视不管，也相信他一定会责成相应的部门去尽快落实的！
表扬电话，尤其是对其他部门的表扬电话，同样需要您的关注，同样可以做到您的内参中去。那么，当您下次再出版这样的内参的时候，我想，很多部门的主管会积极主动的与您沟通联系的！
您再定期不定期的补充点呼叫中心商机创造的客户签单消息，那么，自然而然，呼叫中心的地位也将会得到提升！
快速捕捉客户信息、采集客户需求进行详尽分析！这样，您就能够提供给产品研发部门最贴近客户应用场景的第一手资料，为公司研发出具有强悍市场竞争力的产品提供了重要的参考信息！
同样，一项成功或者不成功的市场活动，或多或少都会带来呼叫中心话务量的增加，让您的主管即使捕捉到异常的户入信息，及时的追寻根源，那么，您就可以像一个太极高手一样，借力打力，四量拨千斤，快速而稳健的提升呼叫中心内部的价值。
三、转变您的定位
作为呼叫中心的老大，如果您只是把自己定位为一个成本中心，一个无事既是好事的部门，你怎么能够让您的下属挺起腰杆？您怎么能够让别的部门对您产生必要的尊重？
所以，一定要转变您的定位，尤其是高附加值的呼叫中心，咨询服务就比支持服务要来得响亮，更何况，咱本身就已经做的是咨询服务！
在中国内地，企业最初认为呼叫中心中最重要的是技术和设备。没有很好的管理和人才的大量流失，使企业投入巨额资金建立的呼叫中心不但没有为企业创造价值。但一些外企，他们的呼叫中心确实为企业带来了可观的收入。呼叫中心只是一个平台，而能够做好这一工作的是人！
只有作为呼叫中心运营者的您，充分展示了呼叫中心的价值，让您的员工及公司看到了自己为企业所创造的价值，也看到了自己职业发展的前景。让您的企业通过呼叫中心实现营销、销售、服务、内部支持和渠道管理等多种功能的有机整合，让呼叫中心成为企业整个商务过程的有机部分。
一个管理有方的呼叫中心，可以担当起客户信息的采集、客户需求分析、客户价值分级、市场调研、直接营销和形象展示的重要责任。将呼叫中心采集到的客户信息进行分析和挖掘，就能为企业的决策提供有利的支持。
让呼叫中心承担了企业的战略任务，那么从“成本中心”转变成了“价值中心”，再转变位利润中心并不是一件难事。
