戚峰档案：1997年进入国泰君安证券，2004起任国泰君安证券客户服务中心经理，现任国泰君安证券客户服务中心客户服务总监。2006年首次在证券业设计并实施了以“一号全网、资源集中调度、呼入服务统一管理、营销呼出分散实施、属地接入与集中接入相结合、本地化服务与集中服务相依托”为特色的全网呼叫中心体系，有效实现了“服务资源统一、客户信息共享、服务标准一致、系统建设集约”等业务目标，目前该模式已成为其它证券公司考察的主要模式之一。
记者:2006年中国股市持续走强，现在国泰君安的业务发展怎么样？客户数已经达到什么规模？客户服务有没有压力？
戚峰：多年以来，国泰君安一直贯彻“诚信、亲和、专业、创新”的经营理念，致力于“满足和创新客户需求，提升和创造客户价值，实现客户和公司的共同成长”，同时注重防范经营风险，业务一直保持着稳健增长的良好势头。近一年多来，中国证券市场的环境、基础等发生了根本性的变化，引发了市场持续回暖，交投日渐活跃。在这种背景下，国泰君安各项业务发展均有较快增长，2006年经纪业务市场份额行业排名第一。
国泰君安的客户基础比较雄厚，近一年多来，新增客户数更是迅猛增长，目前国泰君安的客户总数已超过300万。
客户群体的不断增大，也给客户服务工作带来了更大的压力。具体来说，主要表现在以下几个方面：如何面对数量众多的客户的服务需求，不断提高我们的服务资源提供能力；如何让新进入证券市场的客户更快地了解市场基础知识、基本投资技巧；如何让我们的老客户不断跟上市场各方面的变化；如何通过优质的服务保有老客户、赢得新客户；如何维系我们的核心客户等等。这些都是压力，但同时也是我们继续努力的动力。
记者:国泰君安客户服务中心的规模有多大，主要提供的服务有哪些，能介绍一下服务渠道或服务方式吗？
戚峰：正如您所已经了解的，国泰君安正在构建一个总分结合、集中分布的全网客户服务中心体系，该体系的核心思想是：“一号全网、服务资源集中调度、呼入服务统一管理、营销呼出分散实施、属地接入与集中接入相结合、本地化服务与集中服务相依托、统一构架分步接入”。简单地说，就是除了总部有一个统揽技术平台、资讯提供、业务管理的客户服务中心外，在全国28个省、自治区、直辖市都设有分中心。
目前该体系框架已经完成，正在全网布署过程中。到目前为止，除总部客户服务中心以外，我们已在26个省、自治区、直辖市部署了分中心，预计在今年上半年即可完成全网布署。届时，国泰君安将形成27+1个、覆盖全国的客户服务中心体系，形成接入线路数5000条以上，客户服务人员过百的服务规模。
国泰君安的客户服务中心提供的服务概要地讲，主要有以下几个方面：一、统一的、相互备份的交易通道服务；二、总分相互支持、实时接续的人工咨询服务；三、个性化的、以短信和邮件为主要载体的资讯主动推送服务；四、多级别、多层次的客户投诉和建议的受理、处理服务；当然，像语音信箱、传真等这些基本的服务我们同样提供。
目前我们的服务主要是通过电话、短信、邮件这些渠道来开展的，我们已经开始着手与公司网站、网上交易平台实施对接，从而实现服务渠道的一体化。
记者:证券行业的呼叫中心发展的起步时间还是比较早，但规模一直比较小，您觉得为什么会这样？
戚峰：证券行业的呼叫中心在国内起步不算晚，但正如你所观察到的，总体而言规模都比较小。原因何在？我也一直在思考这个问题。我个人认为从深层次讲，这可能和这些年来国内证券公司的生存以及赢利模式有关。为什么这么讲呢？
中国的证券市场前些年承担了一些本不应证券市场承担的功能和职责，基于各方面的因素，市场的资源配置、价值发现等功能并没有得到充分的展现，证券公司在市场中本应发挥的重要作用也受到了一些客观限制或制约。大家实际上都主要依靠二级市场的经纪业务生存，而经纪业务的竞争又主要集中在通道提供服务的竞争上。不过考虑到中国证券市场从92年起步到现在也就10来年，这种情况也是可以理解的。
在通道服务提供上，当时最重要的是要比谁的通道快、谁的交易系统故障少、谁的单下得进、回得快，那才是核心竞争力！而客户服务则只是所谓的“通道附加服务”。等到大家的系统都比较成熟时，又在价格管制放松时打起了“佣金价格战”，这是客观事实，一个无法提前超越的阶段！不是说客户服务不重要，但是在这种生存环境、赢利模式下，客户服务到底重要到什么程度、能得到多少资源支持也就不言而喻了。不过我个人认为这恰恰是在这种环境下大家共同的一个理性选择。
当然这个观点仅仅是我的个人观点，可能是错误的或者片面的，仅供你们参考。不过让我们感到高兴的是，近年来情况正在悄悄地发生着变化，证券公司的竞争正自发地逐渐向服务品牌、服务质量、客户资源的竞争转向。这从我所观察到的证券呼叫中心的起伏就可略见一斑：2001年前呼叫中心刚被引入证券业的时候，有条件的证券公司都在做呼叫中心，2001年到2005年基本上就无声无息了，而从2005年下半年起，关注、准备做和正在做呼叫中心的证券公司越来越多，而大家讨论的主要议题也从怎样“建”呼叫中心变成了要建什么样的、有什么服务提供手段的呼叫中心上来了。
记者:据我了解国泰君安将在全国范围内做分布呼叫中心系统，由上海集中管理，是这样吗？现在项目进度如何？这样做是基于什么考虑？既然已经全网一号了，那为什么要集中分布？
戚峰：关于您所提到的我们正在做的集中分布客户服务中心体系，我刚才已经讲了一部分。至于你提到的“既然已经全网一号了，那为什么要集中分布？”，这是个好问题。
我们主要是基于以下几点考虑：第一，证券行业和银行、保险等金融行业相比，产品、渠道、服务的标准化还不是很高，同时国泰君安的分支机构比较多，遍布全国各省，各分支机构所在地的客户还有比较多的本地化、特征化的服务需求，这些具有当地特色的服务需求总部是很难全面详细地顾及的。第二，如果只分布不集中，那么服务标准难以统一，不利于公司服务品质的进一步提升；咨询资讯的生产与提供重复投资重复劳动，甚至于产生“信息冲突”；客户信息的不共享使得“客户识别”模糊，不能综合客户接触历史准确把握客户需求。第三，通过集中分布，只需要建设一个总部统一平台，分支机构做为分中心接入，在系统的初始建设以及日常运维等方面是比较节约经济的。第四，4008的日常话务开支控制也是我们考虑采用该模式的重要原因之一。
采用集中分布模式后，客户最直观的感受是：无论他在当地还是漫游到了其它地区，只要他拨通我们的统一服务号码，他不需要关心是哪里的系统、哪里的客服，他面对的流程是一样熟悉的，获取的信息是一样详尽的，交易下单是一样畅通的，总之，得到的服务是品质如一的。而假设他一定要其家乡或总部的客服为其服务时，不需要他有任何中断，拨入地的客服会“护送”他的话路到他需要的客户服务人员。
这样的模式当然会带来我们在员工培训、质量管理等一系列问题，给我们带来比较大的压力，增加比较多的困难。但是我们认为，这些问题不应该也不会成为我们不这样做的理由。因为客户是永远不会关心你的内部流程的，我们所要做的就是给客户提供更好的服务。
记者:在您想法中，管理好一个客服中心的关键是什么？您日常都会关注那些方面的工作？
戚峰：到今天，我到国泰君安客户服务中心已经快满三年了。在这里我学到了很多东西，也有一些自己的思考和感受。就我个人而言，我想管理好一个客服中心需要注意的方面比较多，这是由客户服务中心本身工作特征所决定的。日常工作中我通常会比较关注这么几点：第一，如何让我的领导及时了解我们的工作情况，同时将我的考虑、建议向领导提出以求得支持和资源投入；第二，我们的员工最近的工作状态怎么样，他们遇到了什么共性的、需要我帮助的问题；第三，我们的客户对我们满意吗，我们的业务协助部门对我们提供的支持满意吗；第四，我们还需要在那些方面包括技术、平台、资讯、服务做进一步改进。
记者:2007年，各证券公司在CRM系统建设方面加大了投入，以构建或完善客户分析系统、经纪人管理系统、证券咨询系统以及呼叫中心等。国泰君安有没有这方面的计划？
戚峰：国泰君安在2006年就已经提出并正在构建四个平台，这四个平台分别是“营销支持平台”——类似于客户分析系统和经纪人管理系统、“证券咨询平台”、“客户服务中心平台”以及“网站及网上交易平台”，而且目前都已初具雏形。我个人认为这几个平台做得好的话，完全可以成为证券公司中台服务的支柱，成为联结前台营销和后台营运的“脊柱”。
记者:在未来市场竞争中，客户服务将会成为一个非常重要的竞争内容，国泰君安在这方面有什么重要计划？
戚峰：国泰君安证券客户服务中心将与国泰君安网站进一步整合服务资源，将互联网与电话两类非现场服务建设成为精品通道，同时，进一步融合国泰君安营业部、证券研究所等多项优秀的服务与产品资源，借助高质量的服务深化国泰君安品牌的内涵。不远的将来，在公司电子商务平台上，为投资者提供更具个性化的价值型服务，实现“赢得客户忠诚，实现团队价值”的共同愿景。
记者:您如何评价证券行业的整体客户服务水平和客户服务工作？
戚峰：我个人认为，证券行业的整体客户服务水平这些年来大有进步，但尚有需要继续提高和努力的地方。证券行业越早形成“服务创造价值”的共识，证券行业的客户服务水平就能提升的越快。当然客户服务部门如果能越快想办法使其服务价值“显化”，则这一进程的加速度就越大。
CCMW
