John对他在一个大型零售中心那里买的新烤架非常满意。销售人员的知识之渊博令他吃惊。她向他详细解释了三头炉和双头炉各自的优点和缺点。但当John打开盒子时发现有个炉子的盖不见了。而盒子里面的使用说明也没有明确列出客户服务信息。所以John不得不上互联网去查找联络号码。电话打过去John却发现根本没法与接电话的代理商沟通。
代理开始努力寻找该烤架的详细信息。她并不熟悉这个型号的烤架。10分钟电话之后John选择了挂线到盒子上列着的公司网站去寻找信息。他点了一下支持然后输入零件编号；接下来的页面列出了所有相关部件以及烤架的原理图。他找到了那个想要的部件然后又打电话回呼叫中心。说明了他在代理商那里的经历之后John把零件编号报给了座席代表。她连夜把零件寄了过来并向John表示歉意。甚至免费送了他一个防尘套以补偿他浪费的时间和精力。
如果你问John他的感受如何，他会告诉你他的失望和沮丧。但临到谈话结束他会回以一个笑容并对最终结果表示满意。他说他对互联网上发现的信息印象深刻但是不明白难道代理就不能访问这些信息吗。
虽然在客户关系管理技术及实施上投资无数但却很少有企业能够解决最为重要的客户体验问题。以客户为中心的企业改革并不成功；而客户互动渠道的多元化使问题更趋复杂。多渠道带给客户更多自由的同时也使得渠道间的连续性和相关性更难以保证。
以技术为中心、各自为政的做法加剧了情况的恶化。从企业和遗留系统角度看待及管理客户的做法大大阻碍了以客户为中心的转变和优化客户关系的步伐。从客户的角度出发探索和解决多渠道体验的问题才是上上之选。
那么，企业该如何掌控并同步所有渠道间的客户互动呢？首先第一步就是要把眼光从以流程为中心转到以客户体验为中心上。以流程为中心的企业通常会从某一特定渠道了解和解决客户问题。“所属人”只会关心他所在的部门所属流程范围内的互动 (电话，登门，电子邮件，互联网)。正如John的案例，呼叫中心的关注点仅限于培训和座席代表桌面上可以获得的技术支持；他们甚至不知道客户通过网络得到的服务和体验水平。
从客户观点的角度进行管理
渠道的多样化和有赖于具体渠道的行为及需求使得了解客户更为复杂。组合出并维护一个对客户的单一观点及/或搜集实时客户互动数据越来越成为不可能完成之任务。只有少数企业能够形成对客户的单一观点，而能够将这种洞察在单一渠道内有效整合的已是凤毛麟角，多渠道就更不用说了。
从客户互动中吸取经验正如同了解客户互动一样重要和充满挑战性。不同的客户有不同的渠道偏好、期望和使用方法组合，即便就某一特定体验情况也是如此。新渠道的不断增加使客户得以控制互动发生的时间和地点。客户在各个渠道间来来回回，通过这些渠道提交相同的请求，却往往会得到不同的待遇和期望。然而客户期望得到的是连续的、完整的体验。
客户体验有三个典型类型——常规，临界，或者机会。
常规体验用于增强客户的已有感受，推进忠诚度。常规体验在业务关系初期显得尤为重要。典型的客户翻覆模型指出新客户在总的背叛人数中占绝对多数。在客户习惯和认可了企业提供的东西及企业能力后，他们会对自己的期望作出相应调整。在我们的案例中，John对别人帮助他解决问题的预期属于常规。从逻辑上来说早期阶段是客户最容易感到失望的时候。在这期间如果他们的常规预期能够得到满足那么实际上所产生的体验将有助于稳定双方关系。这一点十分重要，因为获取该客户的成本目前还远高于其带来的收入。
确保所有渠道都了解在常规体验阶段教育客户的必要性至关重要。互联网上的网站必须通过有效的FAQs (常见问题) 和强大的知识管理系统（如果可能的话）为客户提供明确的信息访问路径。电话这一渠道也必须满足新客户了解更多产品信息的要求。在我们的案例中John并未获得“常规”体验，同时不得不进入下一阶段——临界。
临界体验既可以将服务结果引向积极有效也可以引向消极无效。如上述，虽然大多数的服务互动都是常规性的，但抱怨和问题必将要求企业行为更进一步。临界体验既可能是正面的也有可能是负面的；然而几乎没有哪个客户会带着中立的观点离开，因为这些临界体验会对客户与企业的关系产生一种持续效应。如果体验是积极的，那么客户会以口碑的形式认可该产品。如果体验是负面的，那么客户可能会告诉更多人他的“不幸遭遇”。根据一份来自Wharton and the Verde Group的最新调研（刊登于Results of The Retail Customer Dissatisfaction Study 2006）——在遇到问题的所有客户当中，只有6%的人会联系企业，而高达31%的人会告诉朋友和家人。其中，8%告诉了一个人，8%告诉了两个人，6%告诉了6个或6个以上的人。调研进一步发现在100个不满的客户中企业不得不承受32到36个现有/潜在客户的流失。虽然不至于是我们以往几年听到的10之8、9这样骇人的数据，但其对底线的影响仍然不容忽视。
企业必须找到一个策略来确保临界体验得到认可。如果例行服务没有到位，那么将客户拉回满意水平的机会就出现了。企业应培训员工认识和认可临界体验的机会并赋予其作出更高水平响应的权力。在我们的案例中，代理知道客户的受挫——在两个渠道中进行了三次互动——所以她将一个免费的外套作为补偿。这是一个将客户拉回正常状态的低成本选择。也许现在，客户将开启体验的下一范畴——机会体验。
机会体验的目的是借交叉销售或向上销售的机会提升客户忠诚度。机会的管理必须基于对交叉销售时机的合理选择。虽然很多企业相信每一次互动都是交叉销售的机会，但这也要视客户而定。要求客户增加开支必须发生在符合客户需求并征得客户同意的条件下。
从客户的角度管理体验，企业就能在竞争对手之中脱颖而出，甚至影响客户的行为。企业要做的不仅仅是知道如何在某个渠道内解决问题。客户的“视界”通常会跨越企业多个领域。首先第一步是要了解客户体验并将其归类。绝大部分客户有6到7个关键体验；比如说包括了解企业（营销），选择企业/产品（销售），收到产品（分销），使用产品（制造和客户服务），再次购买（忠诚度管理）。想想这些体验，它们并不在一个企业内部完成，而是跨越多方的互动。
体验归类，力求连续
一旦将体验归类之后就是时候了解互动是否在所有接触点（渠道）上具备连续性。思考方式如下：
- 关系——与客户紧密联系；体验
- 体验——客户为达到目标而进行的一系列互动——满足某一特定需求
- 事件——客户作为体验的一部分所经历的上层流程
- 步骤——组成某一事件的细节
了解客户关系可以说相当简单。从营销角度来说就是企业如何看待他们的客户以及如何划分销售组织——比如说地理位置，企业规模，业务类型等等。这个观点通常是自内而外的——我们（企业）如何看待客户。
而体验分类则完全相反——体验管理是基于客户对企业的观点进行的——这是一个自外向内的观点。大多数体验可以被进一步细分成8到10个事件。以John购买烤炉为例我们可以发现他实际上是循着数个体验的轨迹进行的。一旦作出购买决策之后接踵而来的就是产品使用阶段，这时问题出现了。但你知道John没有具体路径可以遵循。首先他不得不确定要把电话打去哪儿——给予支持的人必须非常明白盒子内的使用说明。所列的号码必须与呼叫者的需求一致。呼叫者找寻代理的路径必须易于导航。有没有一个专门提供给新客户的“开箱问题”选择？一旦当John通过电话接触代理时，代理是否能够了解问题所在并迅速找出解决方案？所有这些事件都必须得到定义和分析。和体验一样，事件通常也会跨越数个渠道和部门。
还有另外一种分解方式——就是组成事件的一个个步骤，专注于每个事件内的具体流程。代理是否能够正确回答问题以及整个互动可以用什么词来形容？代理能否访问她在处理问题时所需的信息？在本例中回答显然是——不。跨部门体验管理明显存不足，因为互联网明明能够提供更好的解决方案而代理却不能。
这个过程中搜集的信息将帮助你发现处理流程中“断档”的地方。分析需要跨越多个部门、组织和渠道的互动。
从常规到机会
但John打电话去呼叫中心时他寻找的只是一种常规体验——他只希望能把炉子装起来做些牛排吃。企业对接触点显而易见的缺乏管理预示着常规体验变成了临界体验。但在一定数量的规划和分析之后未来的互动有望回归常规甚至出现机会！
关于作者
Bob Furniss, Touchpoint Associates总裁, 有组织的在生产力和盈利方面为大家达到最好的提升. Bob 是一个独具特色的演讲者, 并且也是国家演讲协会的成员, 同时为企业提供咨询, 短期培训和关键提示来帮助他们提升自身的客户体验.
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