在我们这个行业，很多管理者魂牵梦萦的就是改进流程。我本人并不反对流程改进，实际上，我强烈地赞成它！但是我希望管理者们知道他们为什么要改变流程。
大多数管理者专注于流程是因为他们信奉一个古老的原则：呼叫中心由人（People）、流程（Process）和技术（Technology）所驱动。大多数情况是他们不可能聘请更多的人（因为预算约束），而技术又是由IT部门控制的，所以他们只好把功夫花在流程上，以求提升效率。
如你们很多人所知，SAGATORI提出的THEM2模型的核心元素是技术（Technology）、人（Human）、环境（Environment）、战略管理（Strategic management）和运营管理（Operational management）。流程这个词在这里没有出现，是因为我们相信在每一个元素上都有流程发生。
例如，人的流程诸如招聘或技能评估，战略管理流程如预算制订或回归分析，运营管理流程如质量监控或呼叫预测……
流程改进的最佳工具
当前用于在呼叫中心进行流程改进的工具有很多种，其中之一是6西格玛。我个人不认为6西格玛与呼叫中心行业有什么瓜葛。6西格玛的设计初衷是对制造过程的次品进行测度，它应该呆在那里不动！
依我的经验，尤其是在亚洲，我建议流程改进的最佳工具是——人脑！只须带着“为什么”的问题，对每一个流程的每一步进行考察。从以下的关键问题开始：
►这个流程为什么存在？
►为什么它设计为当前这种方式？
►为什么我们不能改变它？
就这三个问题，便可给予你足够的洞察，让你了解到流程的来历，以及围绕该流程的公司“敏感问题”。
我所说的敏感问题是指有时一个流程不能被改变是因为设计它的人是一个高层经理，改变它就显示了他/她在当初设计流程时做得不怎么样。如果真有这样“敏感”，我的建议是：暂且把它放到一边，直到那名经理离开了再重新设计。
从哪里获得最大的改进
屡见不鲜的是，一些呼叫中心管理者试图将现有的流程自动化，或应用新技术，以为这将使流程得到改进，结果发现同样的问题继续发生。
在大多数情况下，核心的问题并不在于流程的步骤（有时问题也在步骤，但多数不是）。流程最大的改进通常来自步骤之间的空白地带。
我们用一个实际的例子来解释一下空白地带。
比方说一个普通的请假流程（一个相对简单的流程）。座席代表（我们不妨称他为张三）因为家里有事，下个星期三要请假。
张三写了申请，交给班长。班长批准了之后交给排班管理员，以确保上班人数方面没有问题。排班管理员批准了之后交给呼叫中心经理。经理批准了之后再交到人力资源部办理。人力资源部办理完毕之后给张三发一封Email，说请假批准。
上面这个流程听起来很简单，不是吗？如果不出什么差错，每个人都在自己的位子上办公，这整个流程可以在10分钟之内完成。然而，是否还记得上次你请假是几天批下来的？2天？5天？有时好像是石沉大海。
为什么这个流程不好使？情况可能是这样：当张三首先把申请递交给班长时，班长正忙着，直到下班前才处理。等到了排班管理员那里，排班管理员已经下班回家了；所以这份申请在“等待办理”的文件格里呆了一个晚上。不错，这就是空白地带！空白地带是步骤之间消耗的时间，在这些时间里没有任何行动发生。流程处于停顿状态。
当SAGATORI诊断许多呼叫中心的流程时，我们看到这样的空白地带几乎无处不在，而且几乎无一例外都与人有关！空白地带是人所导致，而我们的流程又离不开人。
实际上，当你在读这篇文章（如果你是在上班时间读它）时，你也许就在某个流程中制造了空白地带！
流程改进团队（PIT）
我自己切身经历过真正有效地使用PIT。通常PIT由座席代表组成，有时还包括一名班长。他们从事于流程改进的时间被作为线下活动排进班表，当然是来话量低谷的时间。
有些呼叫中心把参加PIT作为激励计划的一部分。因而上个月的最佳座席代表（我并不是说接线量最多，或销售量最大的座席代表，而须是均衡测评的结果）得到的奖励是成为对流程做出聪明的改进的团队的一员。
我记得参观新西兰的一家呼叫中心时，发现他们有专门招聘的人员担任流程改进员，而这些人员在一个星期的某几个时间来电量出现高峰时作为额外的座席代表接听来电。
无论你怎样使用员工，让一线座席代表参与流程改进对他们是一种奖励，对你而言是聪明的做法。如果管理层改变一个流程，那么人人都可能抱怨；如果流程是他们的同伴改变的，那么座席代表更可能欢迎这种改变。你得到了流程改进，座席代表受到了激励——一石二鸟！
结论
无论你准备怎样进行流程改进，你首先应当关注空白地带。空白地带是流程之中隐匿的敌人！一旦你把这些空白地带清除得差不多了（凡涉及到人的流程，完全清除空白地带是不可能的），然后再聚焦于流程的每一个步骤并提出这样的问题：为什么需要这个步骤？它真的为流程增加价值吗？或者它只是另一种管理风格的遗留之物？
“为什么”这个词，可以成为你进行流程改进时最强大的同盟！
还有一点值得提醒：进行流程改进时不要忘记客户和座席代表。当你重新设计流程时要时刻想到“这将使得客户和座席代表的生活更加便利吗？”如果答案是否定的，那就要换一种方式来设计流程中的这一步。
好了，下次再聊。祝愿大家的流程越来越佳！
作者葛赛文（Simon Kriss）为SAGATORI首席执行官兼总裁，译者丰祖军为SAGATORI中国区咨询合伙人。
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