摘要：
移动运营商从传统的通信业务提供商向综合信息服务提供商转变的过程中，需要不断提高客户对服务的满意度、忠诚度、业务使用黏度。本文从大客户管理和服务入手，直面分析和挖掘企业策略中按有形价值划分的个人VIP大客户管理及服务提升的相关因素及意义所在。
移动运营商在变，从国有企业到股份制外资企业，从“移动通信专家”到“移动信息专家”，但以客户为生存根本的企业发展定律不变。提高大客户管理，增强大客户对运营商的信赖和忠诚，是运营商不断获取利润，保持企业旺盛生命力和业务领先的关键因素。
随着移动通信市场竞争的日趋激烈，移动运营商在业务提供、营销渠道、品牌强化、营销服务、价格拉动等方面空前重视。面对众多股东对公司业绩的监控，只有强力出击，使出浑身解数，才能保持强者的领先地位。其中，以客户服务质量为重点的电信运营模式也经历着从以业务为中心向以客户为中心的迅速转变。大客户是实现企业利润和可持续发展的重要保障因素，加快发展大客户数量，加强大客户的管理、营销和服务工作，提高其忠诚度成为各个运营商高度重视的战略性任务。其中个人大客户为运营商带来的可观的ARPU收益更加缔造了这部分群体的影响力不能被小觑。赢得了这些为运营商带来巨大收益的大客户的认可，也就意味着一个企业得到了生命力的延续和持续发展的潜力。由此，从运营商的发展战略和业务管理层面去分析如何进行大客户管理和服务的提升，将对于“拓展新的大客户，赢回流失的大客户，稳定现有大客户，最大化客户价值”具有直接的现实意义。
一、 客户需求拉动大客户管理和服务走向精细化
客户的需求与期望往往伴随着竞争对手营销和服务手段的变化而快速增加。如果运营商为客户提供的产品功能和服务依然停滞在原来的水平，就有可能带来客户更多的抱怨和不满，特别是那些为运营商带来巨大收益的个人大客户。因此，运营商应避免将稀有资源和最高级的服务毫无区别的分散在所有客户身上。为了超越竞争对手，应为那些对公司影响最大的客户群体（VIP大客户、集团大客户）提供更多个性化的服务。
按照这样一个思路，大客户工作的管理者需要监督并快速了解大客户的需求，不断满足那些动态的客户期望，掌握未满足的客户期望会产生哪些重大威胁，针对不同的客户群的期望值如何分步改善等等。以探讨个人大客户的需求与期望为例，通过对其进行分类和排序来了解VIP大客户的需求与期望值，与能为企业提供更大的营业收入增长机会、更高的利润潜力以及更少的风险进行对比，锁定这部分客户群的服务层次和目标。作为中国电信运营行业的领头羊，中国移动推出的三个客户品牌——全球通、动感地带和神州行中，聚集个人大客户最多的是全球通品牌。根据其ARPU值体现的消费价值，个人大客户进一步细分为钻石级、金卡级、银卡级、贵宾级和普通级个人大客户。在客户对品牌认可的前提下，以不同的品牌区隔推广差异化的大客户服务。在“大客户经理24小时服务”，“话费误差双倍返还”，“全球通VIP俱乐部”以及目前开展的如火如荼的“基于积分的客户价值和服务营销模式”等等都获得了空前的成效。然而，是这样的管理和服务带动了客户的不断体验，也同时为越来越多的客户需求和期望带来了更多的挑战。企业往往更愿意在消费者身上发掘更多的激励因素，尽可能的降低因服务的满意度带来的种种保健因素。
百纳电信咨询通过近期对某省的移动大客户期望服务的满意度调查发现，在众多的客户服务或大客户期望中，投诉处理和积分回馈的满意程度相对较低，这主要体现在处理时限及答复满意度与客户的期望还有一定的差距。如投诉方式不够灵活，服务接入号码（10086）经常出现座席忙无法及时接通，24小时服务与每个大客户的一对一对接没有做到无缝隙。积分回馈的客户体验效果与大客户服务的提升期望还有一定的距离，客户的积分不能完全体现客户的价值，尤其是VIP大客户在不断体验回馈的同时，用赫兹伯格的双因素理论更容易解释大客户的保健因素不断升高是在所难免的。个人大客户的价值衡量应该在客户管理与服务提升的范畴下加以细化，通过对他们不同消费维度和体验敏感度的感知程度提高，大客户服务经理、同类消费群体影响交叉渗透等方式针对性的进行个性化服务，通俗点儿讲，就是让大客户感受贵族式服务体验，从而增强大客户对中国移动的满意度与忠诚度。
当然，真正做到“沟通从心开始”也并不是一帆风顺。在确立了服务品牌形象和宣传进一步贴近客户并强调落地的基础上，对现有业务进一步整合。以点、线、面进行客户管理和服务提升，对大客户群体作进一步细化，满足其个性差异化服务需求，以及随之带来的服务成本间的矛盾不断左右着运营商决策的步伐。即使大客户的需求和期望获取到了，“众口难调”的客户口味给执行上带来的困难依然不容忽视。值得考虑的是通过进一步完善“形象、产品、价格、渠道、回馈和服务”这六大品牌建设驱动力，为大客户建立相关预警系统来及时发现和防范客户离网趋势。也正是因为大客户的价值包含这最基本的价值因素，失去现有大客户会带来收入损失及其连锁效应，以及开发新的大客户带来的成本投入，使得维护和挽留已有大客户显得尤为重要。
二、 行之有效的业务流程和制度规范是促成大客户管理和服务提升的保障
大客户管理和服务的重要意义在于以规范化的发掘和引导来获得对企业生存和发展具有绝对影响力的客户，并持续的为其定制产品或服务，满足客户特定需求，从而培养出忠诚的大客户。这里蕴含着运营商传统客户管理观念向灵活多变的管理模式转变的过程，是从客户关系管理（CRM）向客户资产管理（CAM）提升的重要组成部分。
大客户的管理囊括了对现网大客户管理与服务、潜在大客户的识别与开发，以及对流失和离网大客户的控制等等。自2002年中国移动集团《中国移动通信集团公司大客户服务管理系统业务需求规范》出台，经历了多次修改和变更，从大客户管理的总体功能和结构描述、档案信息管理、服务规则规定、数据综合分析、大客户经理管理等方面做了详尽的说明。其功能基本涵盖了大客户管理服务工作的业务操作、数据分析挖掘、人员管理等各个业务方面。其中大客户服务规则是业务管理规定在大客户服务管理系统中的体现。通过对大客户业务支撑和管理系统的框架结构的梳理和改进，为大客户管理的提升提供了相当的支撑作用。
从大客户管理架构中不难看出，面对大客户发展的三个方向，采用大客户细分、客户价值分析和需求分析是管理和服务大客户的主要和最直接的方法。通过大客户导向营销（CRS）整合企业内外部资源，实行一对一营销，为大客户提供个性化、差异化的服务。
而对于实现以上目标，使整个大客户管理形成一套完整的服务体系，制定合理和切实可行的管理业务流程是必不可少的。流程的最大效用在于对管理服务的每个环节都清晰的说明了功能和职责，减少管理和服务过程中的混乱。在这里，本文主要侧重于个人大客户的需求分析、方案制定、以及后续的营销及服务支撑等环节。
以中国移动推出的“一站式服务”为例：通过对大客户实行一点受理，实现全网业务开通，享受中国移动的全部业务。执行故障一点申诉、首问负责、就近服务的原则，保证大客户的需求和投诉处理在最短响应时间内得到最大程度的满意度。
在大客户管理系统的结构中，更容易引起关注的几个方面可以归纳如下：
1. 管理的目标及分解。作为大客户管理的决策者将大客户服务目标分解后，如何将下达的服务任务压力有效的传递到每位员工，大客户经理如何有效的完成绩效目标，以实现客户管理和服务的目标；
2. 大客户管理组织架构功能与IT系统的有效衔接。统计报表与辅助决策分析功能的合理应用在一定程度上取决于大客户IT系统（与BOSS系统）对大客户信息收集、更新及信息管理分析能力，并在进一步开发经营分析系统和大客户信息管理系统基础上建立CRM客户关系管理系统和DSS决策支持系统，提高综合管理效能。
3. 大客户服务基础规范及制度体系梳理。移动通信市场竞争的激烈程度和变化趋势决定了以客户为导向的服务工作成为企业竞争力的体现。通过深入研究现行大客户服务组织管理模式的优缺点，完善客户服务渠道体系和大客户管理制度对服务质量提升形成合力。大客户经理的职责定位、仪表规范、工作计划管理、日常工作制度；大客户系统操作规范、安全管理、紧急事件通报处理、帐务管理等制度规范的形成和有效利用都能对大客户的管理及大客户服务体验带来不同层面的影响。
强化大客户流程管控，快速响应大客户需求，健全大客户服务体系，规范服务标准，实现多渠道协调服务等内容是大客户服务业务关键的环节所在。通过客户管理、客户分析、流程优化、绩效考核、大客户沟通活动开展、不断调整大客户管理组织结构都直接影响到整个客户服务走向系统化、规范化的步伐。
三、 通过客户价值细分与“80/20法则”的结合提升大客户的忠诚度和满意度
客户价值细分是市场细分中一个不可忽视的环节。运营商根据客户的消费需求不同，将不同需求的客户划分为不同的消费群体，即普通客户、个人大客户、集团大客户，甚至还可以将大客户（往往指签约客户）细化为以高ARPU值的个人大客户（钻石卡、金卡、银卡、贵宾卡）、经过审批的党政军、公检法、新闻等国家部门的重要个人签约用户、以及集团大客户。针对个人大客户群体，以同质化的市场细分特性发掘需求和期望相似的客户目标，将其贡献价值进一步细化，为运营商选择明确的营销目标、制定有效的营销计划正是客户价值细分意义所在。从不同的大客户消费需求和期望中，更容易找到大客户价值区隔和服务差异的不同，如钻石卡用户的贵族级服务体验与普通大客户的服务期望与内容存在很大的不同。这部分大客户对消费价格的敏感度与其他类型的大客户相比就较低，他们更在意的是服务的质量和内容的多样性，实用性。
百纳在06年对某省500个中国移动个人大客户的抽样调查中发现，钻石卡和金卡用户更加在意服务的身份特征。一些免费享受的通话时间和短信服务，甚至订房和订机票服务并不能成为他们主要的激励因素，而凭借VIP卡享受“全球通”VIP俱乐部机场贵宾服务切切实实让这些尊贵的大客户们体会到了作为移动大客户差异化的服务体验和优越感，客户忠诚度和满意度达到86％，远远高于对其它运营商的评测结果。
在客户关系管理中，意大利经济学家帕雷托提出了非常著名的80/20法则，它的原意是指一个企业的营业额中80％的利润来自20％的客户。其核心意义在于顾客群中仅有少数比例的关键客户便可以提供高比例的贡献值。根据这一法则，20%的努力产生80%的结果，20%的客户带来了80%的销售额，20%的产品或者服务创造了80%的利润，20%的工作能够体现80%的价值。这个法则是对“多数”与“少数”之间不平衡关系现象的概括。如果将这个概念引用在客户满意度、忠诚度与大客户提供价值的概念上，我们不妨设想，既然运营商获取的80％大额收益来自20％的大客户贡献，而运营商获得80％的客户满意度和忠诚度也可能来自为客户创造20％的差异化客户服务，这种普遍存在的不平衡关系表明了在因和果、投入和产出、努力和收获之间的不对称性，往往关键的少数却能带来企业核心的收益。清晰了解并不断满足这些客户的需求和期望是企业赖以发展的重要策略，将差异化、个性化的服务手段运用到占少数客户份额的大客户中。在这些大客户对运营商保持相对较高的忠诚度和满意度的基础上，不断影响其他客户在客户价值链中的关系。即在重视20％的大客户服务的同时，也需要关注80％的普通客户的服务，从20％入手，带动其余的80％，最终实现维系和提高运营商整体的综合竞争力。
百纳电信咨询
