电信企业满意度调查的TCSI模型中有7个因素，包括：客户预期质量、感知质量、感知价值、品牌形象、客户满意度、客户抱怨率和客户忠诚度。
预期质量受品牌形象和使用、服务等各环节的综合影响。感知质量是不含价格因素的客户的实际感知结果，感知价值是包含价格因素的客户的实际感知结果。影响客户满意度的最主要因素是预期质量和感知价值。客户接受服务过程后，将感知价值与预期质量进行对比，差距大的，满意度高；差距小的，满意度低；而如果超出了客户预期，客户会惊喜，这时的满意度会很高。因此，企业不仅要管理好每一次服务过程、每一个服务环节的感知价值，还要重视对预期质量的管理，因为这是客户对比实际感知价值的一个基准点。
以某客户在一家公司营业厅接受服务过程中的心理变化为例。
某客户听说此公司的套餐便宜，最近又推出了单项收费，客户的朋友都在谈论，而且听说“3.15”期间又有了新的承诺。
（通过企业宣传和身边的谈论，客户对这个公司服务的预期质量较高）。
于是客户去了一个营业厅。营业厅门牌挺气派，一看就知道是个大公司，应该不错吧。
（预期质量保持高位）。
客户进了门，里面有个保安，不过没有欢迎客户，也没人迎接客户。店大欺客？也许吧。反正没人理客户，这里有点冷漠。店大就了不起吗？
（实际感知与预期出现了落差）。
不过地面挺干净的，环境也不错。
（客户也不希望自己对一个公司的预期判断出错）。
客户拿了一个选号单，然后随意转转。资料架上有很多最新套餐的介绍，够复杂的，客户没看懂。
（也许是客户不懂这个公司的专业吧）。
客户想喝点水，大公司的营业厅都有水喝，有的还有咖啡呢。客户看见了饮水机，满怀期望的走过去，可是没有杯子。客户问保安，保安说就是没有杯子了。客户很生气，这不是吊人胃口嘛？！
（感知价值和预期质量的差距继续拉大）。
这时正好排到客户了，客户走到柜台前。营业员低着头没理客户，很不愉快的样子。客户感觉自己可能不受她的欢迎。
客户说想办一个单项收费的业务。
她问客户：“要办哪种套餐？”
客户说：“不知道。”
她给客户介绍了好几种。她业务很熟，但是说得快，客户真是不太懂，可是营业员的眼神似乎就没看客户，也没准备让客户提问。客户就随便选了一种套餐，交了钱。
反正能打电话，单项收费就行了。
可是几个月后，客户要查话费，却被告知说不能查5个月的话费，这和公司原先的承诺不符。
（客户预期质量和感知价值差距进一步拉大，满意度低，客户对公司的不良印象形成了。）
这是一个简单的客户感知过程，也是客户评价企业服务、形成客户满意度和公司形象的过程。根据宣传的一些信息和营业厅的门前环境、内部设施等，客户预期联通的服务应该不错，但是在接触过程中，客户一次次产生不良体验，最终造成满意度低下。
因此，不仅仅是感知价值，还有预期质量也是在服务营销过程中需要注意的重要方面。任何服务营销措施都必须考虑，对于客户预期造成影响后，实际操作结果能否达到预期质量，这样的服务营销才是有的放矢、可控制和可管理的。
服务承诺是双刃剑
随着市场对于服务重视程度的提高，很多企业都开始通过服务承诺和服务创新来改善企业形象，提高服务质量，并借此提高客户满意度。服务承诺其实是在告诉客户，企业可以做到什么程度，其作用是直接提高客户的预期质量，而不是感知质量。如果企业真的能按照承诺执行，客户满意度会有小幅的提升（在承诺比原有预期更优的情况下），甚至不提升。如果承诺做不到，或者承诺宣传的和客户理解的差异大，则客户满意度会下降。
在竞争激烈的市场中，如果一个企业自己不承诺，客户预期质量还是受同业、甚至服务领域的其它行业服务承诺和服务创新的影响，因此，在管理预期质量和感知价值过程中，必须考虑行业客户的预期质量，正所谓不进则退。
服务要适度超前
服务创新是提高客户满意度，给予客户惊喜的主要手段。好的服务创新，可以提高客户的感知价值，客户满意度会升高。所以市场上很多规模较小的后来者经常会针对客户需求进行服务创新，甚至引导客户消费，给予客户惊喜，从而制胜于大规模的同业前辈。
在预期质量一定的情况下，服务创新的好，预期质量和感知价值的差距减小，客户满意度提升。但是服务创新和兑现服务承诺是需要付出成本的；而且，过度超前的服务承诺难以兑现，就会对客户满意度产生消极影响。国外某运营商曾经做过一个测试，客服中心的服务水平在从30秒的80％的接通率提升到30秒的85％的接通率之后，客户满意度没有显著变化，但是提升接通率需要投入大量系统投资、人员管理和座席代表工时。
现在有很多企业为提升服务质量，提出了“挑战*分钟”的业务处理时限。可是有些企业没有在内部做好充分准备，无法保证在客户端可以实现承诺的条件下就率先对外宣传，这样的承诺只会让企业更加被动，对客户满意度管理失控。
因此，服务要适度超前，此适度就是：企业保证可以做到做好，即使出现危机也会有有效的应急机制；与同业比，超前适度，做好成本收益预算后的合理的超前。
作者为中国联通客户服务部业务经理。
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