随着客服中心业务范围的不断扩大和市场的日益扩展，客服中心所能提供的工作岗位也相应增多。然而，在讨论客服中心是否有可能成为促使经济活跃的引擎之前，我们更应该关注一下是否因为期望值过高而导致客服中心的经营不当。
现在是建立客服中心分公司的高峰期吗？
现在日本到底有多少个客服中心？我一直没能找出准确答案。当然，加盟日本电子销售协会的公司约有200家。但该机构组织效率较低，而且不少企业自己建立和运营的客服中心并不申报。因此，即使用尽各种统计手段，也很难掌握实情。
（在日本电报电话公司——NTT的电话簿下载网页里，设置了“电子销售和电话代理”栏目。该栏目中提供相应服务的企业数量之多出乎人们的意料。这基本上是采取不审查业务内容的“自我申报”制度所造成的。其中包括名义上虽是“客服中心”，实际上却是“从事男女电话交往等服务的‘电话俱乐部’”。）
如果不叫“客服中心”，而采用“电话部门”的说法，那么，包括制造商负责对应的窗口在内，只要是稍大一些的企业，一般都设有接待顾客咨询之类的电话窗口。而且受理定购的部门等，只要有电话机和钟点工就能很容易地建立独立的客服中心。这种“容易”诱使人们纷纷建立作为客服中心的子公司。
日本客服中心的情景
参观过美国客服中心的许多从事客服中心工作的日本人，由于看到极其良好的设施，会发出阵阵感叹。那么，访问日本客服中心的美国同行们会发出什么样的惊叹呢？是因为拥挤的空间？还是因为杂乱无章的电线、线路架以及披着厚厚灰尘乱放在办公室角落里的服务器和路由器呢？
不，这些在他们那里偶尔也能遇到。恐怕让他们吃惊的是那些像摆在橱窗里的木偶一样的管理者。那些管理者既不监督座席代表的工作状态，也不看通话状态监视画面，就连偶尔翻开的文件也好像是买来的杂志……
这种情景在从总公司分离出来的客服中心里是最常见的事情，这也是企业“安置高龄职员”政策的产物。
“子公司客服中心”的弊端
如果从总公司分离出来的客服中心主要是处理总公司相关业务，其座席代表就从具有业务知识的总公司女职员和原职工中选用。
她们具有企业团队意识，再加上容易确认的职员身份，从而便于承担在家办公等繁杂的劳务管理业务。
但是，关键的“业务知识”也是说不定的。如果公司是大企业，那就更不好下结论了。每个职员一般只知道自己所属部门的业务内容。举一个极端的例子，从事会计工作的女职员一般不懂得自己企业的产品知识。
他们通常还抱有作为总公司职员的“高傲心态”，而且还可能“拉帮结派”，培养自己的势力。这一切都阻碍了客服中心的正常运营。
那么，这种雇用方式能否达到“多雇用人员”的目的呢？不就是从总公司调换到子公司了吗？
通过销售自动化（SFA，Sales Force Automation）可导致企业裁减销售人员
与办公自动化（OA，Office Automation）和生产自动化（FA，Factory Automation）相比，从销售部门自动化落后的观点来看，销售自动化也备受关注。但从供应商的提案来看，SFA在很大程度上是以客服中心业务为核心而形成的。先别谈实际和计划引进多少SFA，仅在销售一线进行自动化改造就是为了提高人员的工作效率。当然，也包括采用合理的、能够扩大销售收益的新的销售理念。但是，往往首先考虑的一般都是如何减少销售人员，以最少成本和人员来提高收益。因此，作为最具代表性的SFA事例的美国某企业宣传称：“可以减少了三分之一的销售人员，并且在改善销售体制后的最近二、三年间，销售额反而增加了2至3成。”
这个事情充分表明，除非新建或扩充，客服中心在一般情况下是不会增加职员的。特别在经济不景气的情况下引进SFA后，只能导致裁减销售人员（或者从销售部门调换人员到客服中心），而在短期内无法给社会提供更多的工作岗位。然而，在公司内部发生这种雇佣关系变化时，更容易发生部门间的纠纷，管理者不得不花费更多精力去解决这些摩擦。
没有员工满意度，谈什么雇用
非常遗憾的是，虽然在现实当中，客服中心不能为“多创造工作岗位”做出更大的贡献，但多多少少还是起到了“吸收待业人员”的作用。相关人员应注意避免这种雇用关系导致的负面效果。
进一步说，就是应该通过尽量“吸收待业人员”和“维持现有的雇佣人员”来发挥客服中心本身的作用。
把美国大陆航空公司一瞬间由最差转变为最佳航空公司的承包人Gordon Bethane，以强有力的指导能力著称。但他说那个神话的秘诀其实很简单：“只要你爱护职员，他们就会努力奋斗，这样即使是再差劲的公司也会变好。”
随着客服中心外部委托业务的发展，SLA（Service Level Agreement）开始普遍化。从欧美国家的事例来看，他们把职员满意度调查分数与平均应答时间等数据同时进行分析管理，特别是非常关注电话品质。这些情况是我们起码应该了解的。
作者为日本电话销售协会常任理事，中国信息产业部呼叫中心职业标准指导委员会海外顾问；译者慕红云为太公网科技有限公司总经理。
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