在呼叫中心管理中，我们总是会面临很多问题，诸如服务质量低，到底低在哪个环节，什么原因造成，人力成本是否过高，人员绩效管理是否合理等等。对于这些问题，只有在对关键指标精确度量的基础上用数据来回答，才能做到“对症下药”。呼叫中心管理者应牢记管理中的谚语：“只有对能准确度量的事物，呼叫中心才能有所作为”。但在实际工作中，我们发现原先的呼叫中心服务质量度量方法较粗略，所以，呼叫中心需要采用适当的方法对KPI指标进行进一步测量，通过计量工作中的KPI指标，去发现问题、解决问题，从而提高部门的整体绩效水平。六西格玛管理方法就是一个很不错的选择。
在呼叫中心的KPI测评当中，服务效率和服务质量是两个至关重要的指标，它体现了客户问题的响应速度及呼叫中心解决问题的能力，对客户满意度水平有重大影响，同时也能反映座席代表的绩效，因此座席代表的薪酬必须与内部效率和服务质量挂钩。呼叫中心的整体运营管理就可以从这两基本指标入手，针对原服务质量指标测评中存在的问题，用六西格玛的度量方法对原指标进行进一步的测算，具体测算方法如下：
1．计算服务过程的西格玛水平，从而较为精确地测量该指标与业界标准的差距，通过分析原因，制定有针对性的改进措施，优化服务流程。
2．设定一系列的合理的客户服务指标上下限，可以为呼叫中心人力资源需求和成本控制提供数据来源和测算依据，同时可以此为依据对人员进行绩效管理。
3．客户服务指标因为涉及多环节输出，原有计算方法只是计算总体的产出率，而忽略了各个服务环节服务失败造成的成本及顾客感知的服务质量恶化等损失，有必要用六西格玛的度量方法提出改进计算方法，从而达到提高服务生产率的目的。
六西格玛是一项以数据为基础，追求几乎完美的质量管理方法，呼叫中心按六西格玛的数据流程，结合服务效率和服务质量指标的测算，从数据的角度上详细阐明六西格玛实施的五个阶段。见图：
数据流程图
一、在服务管理中应用六西格玛方法的原则
呼叫中心对六西格玛在服务管理中的具体应用，原则上必须注意到以下几个方面：从服务过程着手——只要存在过程就有改进的可能；选择合适的项目并限定明确的范围；用事实和数据说话。
对服务过程优劣的测量，最大的障碍之一是评价指标，例如生产厂家的产品标准常常非常明确误，差不得超过0.1微米，但是对服务业来说评价指标通常无法量化。服务过程的评价标准通常很粗略，如服务周到，但究竟何种程度的服务才算周到呢？很难用数字表述。此外，对已经量化的指标进行详细的数据记录也是相当重要的，在上述呼叫中心的KPI指标讨论过程中，我们就发现对客户问题的记录不是很详细，没有把问题分成不同类别与等级进行记载，这就对用六西格玛方法进行分析造成一定困难，导致对服务质量指标测算结果还是不能十分准确。
综上所述，六西格玛管理主要是以数据为基础，通过数据查找关键因素、主要问题，并把产生的问题数据进行统计分析并提出解决问题的方案和办法。对改进方法进行长期控制，以保证解决方案的可行性，有效性。因而在六西格玛学习和实施中，决不能忽略对数据的采集、计算、统计分析等方法的学习及运用，这也是六西格玛成功与否的关键。
二、数据定义
数据定义即陈述问题，根据呼叫中心基本情况、呼叫中心运营管理模型和能力评价模型的实际情况，主要选取以下几个呼叫中心服务质量管理的指标：
1.通话率
定义：为座席代表在一段时间内与用户通话总时长和上班总工时之比。
评价意义：此指标的意义在于鼓励员工在工作时间要尽量的多与客户沟通，尽量缩短后处理时长、小休时间等一些非通话时长，而员工可以通过提高业务技能、沟通技巧、事先做好各项准备工作，来提高该指标。
2.客户满意率
定义：为座席代表平均每工时通过满意度事后评价系统以客户选择的满意程度、客户选择的数量、进入满意度测评系统的电话数量三个因素为基准计算出来的一个指数。其计算公式为：
客户满意率=(选择“很满意”数+选择“满意数”)/(选择“很满意”数+选择“满意”数+选择“不满意”数)*100%
评价意义：此指标是员工向客户提供服务后，系统自动回拨客户电话，请客户对座席代表提供的服务做事后评价。虽然可能出现客户未真实的选择对服务的满意情况，但是由于客户未真实选择的概率是基本一致的，故认为客户满意率指标是客户对服务满意情况的真实反应。座席代表可以通过多种途径提高客户满意率指标，比如提高服务水平、增加亲和力、强化业务能力和营销能力等。
3.应答及时率
定义：为座席代表当班时的15秒人工应答及时率之平均值。
评价意义：该指标的意义在于员工应尽量在班务安排的时间内多接电话个数。座席代表可以通过多种途径提高业务能力、沟通能力来达到提高此指标值的目的。
4.处理速度
定义：为座席代表每班时的平均处理电话数。
评价意义：此指标的意义在于员工应尽量缩短每个电话的处理时长。座席代表可以通过多种途径提高业务能力、沟通能力来提高该指标值。
5.考试成绩
定义：为座席代表业务考试时所取得的成绩。
评价意义：此指标的意义在于员工应尽量提高自己的业务技能。座席代表可以通过多种途径提高业务能力来提高该指标值。
6.营销完成数
定义：为座席代表在一段工作时间平均每天完成各类业务营销成功数与办理业务拆除的之差。
评价意义：该指标的意义在于员工通过实施有效的营销手段，吸引用户多办理各类电信业务，以优质的服务保障公司市场份额。座席代表可以通过多种途径提高营销能力、沟通能力来提高指标值。
三、数据测量
样本数据来源与现有客观取数的呼叫中心管理系统、考试的客观评分和营销受理系统受理量，样本点为呼叫中心所有座席代表呼出和呼入话务受理与解决情况。
呼叫中心客户问题管理是采用集中受理、分级处理的方式的。即：前台座席代表主要处理简单的服务咨询类问题，专家座席代表主要对疑难、罕见或复杂问题进行受理，但现有客户问题管理系统尚不能自动区分客户服务人员级别并依此提供服务质量数据，所以必须先对原始数据进行分类处理。
此外，要对原始数据进行必要的筛选。首先要注意避免敏感的峰值数据点，此点小的变化可能会引起大的结果的变动，同时也要避免活跃的数据点，其中包括一些非确定性因素。具体到服务质量指标，要排除那些因节假日因素导致呼入总数出现异常的样本点。
四、数据分析
数据分析，就是对统计数据进行分析，找出问题的主要原因、关键因素及与竞争对手的差距所在。在此阶段中，主要分析过去和当前的业绩数据，明确将来应该取得的业绩方向，通过分析来回答测量阶段的问题所在，确定关键问题的置信区间，进行方差分析，及通过假设检验的方法来获取其需求价值。还可以通过头脑风暴法、直方图、排列图等方法对所采集的数据进行分析，找到准确的因果关系。
通过指标值的标准差计算，如果用正态分布来解释的话，西格玛水平Z越大，过程的波动就越小，集中在目标值附近，说明过程满足顾客要求的能力就越强。而西格玛水平Z值越小，则过程波动就越大，其满足客户要求的能力就差。六西格玛管理首先侧重于减少过程偏差，然后再致力于提高处理能力。
六西格玛管理并不是说要求呼叫中心的满足客户的能力水平Z=6，这里更强调的是一个精确度量的理念。六西格玛管理首先是一种目标管理。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望水平，是从企业的现状出发，逐步提高的。根据设定的指标的上、下限值，就可对客户服务的座席代表的服务过程进行监控。要关注那些在控制范围以外的情况。如某位员工连续两个月的统计指标低于下限，则在查明原因后，若确实属于个人技能方面的因素，则应优先安排脱岗培训，这与员工的职位技能等级无关。若某员工绩效经常超出上限，则应考虑将其吸收到专家座席中，充实客户服务专家座席的力量。这样，利用现有人力资源，在部门总体人力成本不提高的情况下，经过人力资源的合理配置，达到提高部门整体绩效的目标。
五、改进措施
六西格玛实施步骤中的改进措施环节，指基于分析的基础上，针对关键因素确立最佳改进方案。
通过上述对服务质量指标的六西格玛分析，呼叫中心可以看出指标平均值“超标”背后的“缺陷”，发现了呼叫中心工作中的问题所在，总结上述问题分析，主要体现在服务产品标准性方面、IT支撑系统方面以及人力资源方面的问题。
随着客户服务人员技能的提高，通过数据分析，基于人员目前实际工作水平制定了可操作的绩效衡量标准(指标合理上、下限)，让每位员工都清楚地了解自己的改进方向和空间，再配合部门制定的一系列旨在提高员工技能的培训、交流等措施，利用现有人员，完全可以将部门的服务能力进一步提高。
通过六西格玛管理，呼叫中心可以在保持甚至提高客户体验的同时，提高内部人力资源利用效率，实现了服务管理的目标。
六、控制
上述改进措施列入呼叫中心下一阶段工作计划，对措施的实施情况尚需要经过一定时期对服务过程及各项指标的监测得出。须强调的是，呼叫中心应加强数据测量和分析工作的力度，关注对象数据，用数据说话。另外，还需要根据变化，及时制定相应的应对措施。
例如，若经过一定时期的努力，呼叫中心服务营销效率指标的西格玛水平有所提高，则相应的要及时调整指标的上、下限，或是根据情况更好地调配人力资源。
以上这些过程并不是单一的、独立的，而是相互关联的统一体。由这些过程很容易看出，六西格玛是一种基于数据的决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、经验办事。其基础是通过对过程的量化，从而可以客观地反映呼叫中心服务能力的现状，引起人们的关注。
作者为长沙电信客户服务中心副主任。
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