| 部门 | 侧重点 | 指标名称 |
| 排班组 （排班组长或客服经理、排班师） | 班务安排的优劣 | ??? |
| 人力安排绩效考核 | ??? | |
| 班组长或现场管理值班班长 | 到勤情况考核 | 到勤率 |
| 休息管理 | 遵时率、休息时长比、休息次数 | |
| 人力有效利用情况 | 座席值机时间比、工时利用率、话后处理时间比、休息培训等活动时间比 | |
| 效率 | 平均处理时长 |
人力使用还有很多其中侧重点，我就不在一一列举。
第一个重大漏洞
从上面的细分可以看出，对于排班组的KPI指标目前是空缺的！
这是我要指出的第一个大问题，呼叫中心管理上的第一个大漏洞，就是对于班务安排的好坏，缺少一个KPI指标来判断，导致呼叫中心主管基本上只能相信排班师所排出来的班务，根本没有能力判断排班师排出的班务到底是好还是坏。
这个管理漏洞影响有多大？
我曾经辅导过一个银行的排班班务，我去到客户现场之前，他们已经使用了一套班务长达一年，早上话务最高峰时，原有班务没有把人力适当的安排，反而下午放了过多人，礼拜一是银行的话务高峰日，也没有安排额外的人力到现场支持。
我把班务重新做了调整，没有增加一个额外的座席员，服务水平多了10多个点！
换句话说，换了一种班务安排，人力额外多了10％不止，在换一个角度，等于原有班务足足浪费了10％以上的人力不止。
这是多大的浪费！有什么绩效考核比10％的人力还重要？
我曾经到过另外一个客户现场，发现他们座位很紧张，但使用了4种天地班，所谓天地班，就是两头班，座席员早上来上班，中午回家休息4、5个小时，傍晚在回来继续上晚班。
这种天地班，普遍受到座席员的抵制，大家都不爱上，一天上班时间那么长，上的都是怨声载道。
但为何班务安排特别喜欢排天地班呢？因为天地班等于是两个短班，用短班来拟合话务需求，是最容易做的。所以使用天地班来达到话务高峰人力最多，话务低谷人力最少，是很好用的。
但天地班有一个很大的限制，因为这种班务时间长达13到14个小时，把一个座位一整天等于都占住了，如果呼叫中心的座位很紧张，使用天地班，对座位利用率会造成负面的影响，反而对服务水平会有不利后果。
经过我的计算，我跟这个客户解释，如果他们把天地班从4种，减少到2种，服务水平反而会上升，这个客户的客服主管深深的叹了一口大气，说难道我们让座席员白白的辛苦了这么久吗？白白辛苦就算了，还造成反效果？
班务安排的好坏，比盲目的一直扩充座席，增加人员，可能都来的重要一些，但考核班务好坏的指标，为何没有？
缺乏这个指标，也就直接造成对排班师的考核无法进行，所以在上面这个细分图中，第二项的KPI指标也是3个问号。
这么重要的绩效管理重点，却没有KPI指标来进行管理，而且这么多年下来，也很少人注意这个问题，听起来有些匪夷所思。
我常觉得呼叫中心主管是很可怜的工作，排班师把班务排好之后，主管只能看排班师的面相好坏，如果面相看起来不错，福福气气的，这个班务应该能用，排班师一脸看起来倒霉相，那还是再找别人来排排看。
呼叫中心主管把呼叫中心10％以上的人力，基本上是交给老天来决定了。
那我们能不能试试看定义一下班务好坏的KPI指标呢？
这问题很复杂，笔者无法用一个指标来回答，反而建议了10多项指标来辅助回答这问题，底下是我建议的观察指标，由这些指标来帮助判断班务好坏：
上面指标众多，笔者下几期在详细说明上面每个指标的涵意。笔者对目前还必须使用这么多指标来考核班务好坏，甚是觉得不满意，正在努力简化，如果读者有什么高见，很希望可以赐教。
第二个重大漏洞
我接着想要细分客户服务这一个KPI维度：
| 部门 | 侧重点 |
| 流程规划组 | 服务流程 |
| 质检组 | 服务质量监控 |
| 客服组 | 客户满意情况 |
| ……….. |
我打算要针对服务质量监控这一项KPI子维度再进行细分，但我打算直接跳过中间的一环一环过程，直接跳到对于质检员考核的这一个小项，因为很少呼叫中心会思考质检员也是需要质检来考核的，也就是我打算定义对质检员作质检的KPI指标：
| 部门 | 侧重点 | 指标名称 |
| 质检组长 | 抽样公平性 | ??? |
| 评分标准自己与小组的一致性 | 分数落点分布图、校准成绩、另一位质检员对同样座席打分的比较 | |
| 评分标准自己与自己的一致性 | 分数落点分布图、校准成绩 | |
| ………….. | ………….. |
从上面细分表中，可以看出，呼叫中心管理上的第二大漏洞，是对于质检人员选取录音档来评分时，抽样的公平性这一点，也是缺乏KPI指标的管理！
这一个管理漏洞，可能比第一个班务好坏还要严重，因为这牵涉到了座席员的工资，任何牵涉到座席员工资的事情，影响都会很大。
大部分呼叫中心都是把接听电话总通数跟座席员工资绑在一起，这就直接造成座席员拼命接电话，也间接会想要长话短说，不想在一通电话上耗太长时间。这种心情，就很容易造成服务质量下降，呼叫中心管理者对抗的办法，就是利用质检来检查服务质量，阻吓座席员以低质量的服务来冲高电话量的作法。
但这作法必须在一个前提下才能成立，就是质检本身必须是公平的，如果不公平，座席员反而会有更负面的想法，认为自己服务在怎么做好也没有用，不如还是多抢几通电话还比较实在些。
质检要公平，对质检员的质检工作，就要做好监控，防止质检员有任何偏差的行为发生，例如故意偏袒或修理某个座席员。
但如果呼叫中心没有定义抽样公平性这个KPI指标时，质检员就有了天大的机会，可以在人不知鬼不觉的情况下，做出概率上称为[有偏见的抽样]。
怎么做？
笔者曾经在一次内训时，跟在场50多位质检员说，大家可以开一个研讨会，跟老师讲讲，你们怎么修理一个看不顺眼的座席员，但你们老板们却找不出你到底钻了什么缝子吗？
全场大笑，一句话不肯讲。
这一期的决策与抉择，就要问问大家，大家知道有什么办法吗？
怎么修理一个看不顺眼的座席员，但老板们却找不出到底钻了什么缝子？
当时在全场的笑声中，笔者偷偷听到底下有人说了一句：
还不简单，专门挑这座席员比较长的电话不就好了！
笔者倒吸一口气。是啊，好简单的办法，就可以让一个座席员的质检分数很[自然]的变得很差，而质检主管、这座席员的班组长都没有任何话说。
比较长的电话，客户一般是给了难题，座席员很难做出很好、不犯错的服务。
只要利用抽样时的不公平，就可以做出表面上完美的质检考核，其实骨子里完全不公平。
如果挑选录音档的工作，是由质检员自己来做，等于把抽样的公平性这重大的管理漏洞，开放给质检员的良心来决定。
很多呼叫中心会使用复核的方式，由质检的质检（就是上一层主管）来复核质检员打分的公平性，却忽略了质检员不必在打分时有偏心，只要在抽样的时候，使用『有偏见的抽样』这一个技巧，就很容易造成座席员分数的巨大差别。
而这一项巨大的管理漏洞，在中国呼叫中心普遍的存在，而且行之多年。
这一期的决策与抉择，还是提供200元的稿酬，希望大家提供有什么好办法，质检员可以修理一个看不顺眼的座席员，但老板们却找不出到底钻了什么缝子。
这一期特别拿出重赏，如果有读者可以提供其它呼叫中心的管理漏洞，对主管在管理上有特别管理价值的，笔者提供500元的稿酬，特别表示尊敬和感激。
笔者下一期还会提到座席员怎么利用CTI软件在派话时的重大漏洞，让自己不必接电话，主管却没有话可说。
呼叫中心管理，是一门科学，也是一门艺术，只要有人存在，就有人钻漏洞，但这对主管而言，也是管理上的一大乐趣和挑战，不是吗？
作者为宏盛高新技术有限公司执行董事
作者供稿
