许乃威：最小方差管理法─呼叫中心的雁行理论（上）

　　最小方差管理法揭示了呼叫中心管理上很重要的一个突破，也就是让目标管理终于具体可行

　　最小方差管理法认为最重要的管理，不是管理平均表现，而是管理平均表现里面的方差，要做的管理，就是努力缩小这个方差，努力缩小个体里面的差异，只要方差缩到最小，就是最好的呼叫中心

　　就像一群大雁要飞过珠穆朗玛峰，要飞得过去，不是飞得快，而是团队里面每只大雁的飞行速度、彼此距离，都保持最高度的一致，方差最小

　　我们提出新的KPI指标，这一组指标将会比原来的指标更能体现出内部管理的质量好坏

　　包括：服务水平方差、工时利用率方差、平均处理时长方差、质检分数方差等新的四大指标

　　呼叫中心过去主要的管理手段，我们称为平均法，利用平均表现来进行考核。例如这个月的服务水平是否有达标，就是看这个月里面，每一天的服务水平作个平均，得到这个月的平均服务水平，然后看这个平均数有没有达标。考核座席员效率的最主要指标之一，就是平均处理时长，这个指标，连平均两个字都直接写在上面，顾名思义，就是每一通电话处理的时间长度，加总起来以后除以总通数。

　　考核座席员还有所谓的四率管理：工时利用率、话后处理时长比率、待机等待时长比率、小休培训等活动时长比率等，这四项指标指的是座席员签入以后，一直到签出之前所做的所有事情的时间总长，而这四项指标，近年来变成考核座席员绩效很重要的指标，而这四项，全部都是平均以后的结果。

　　最近欧美对座席员在原本的四率管理上，又加上了一率，变成五率管理，第五率就是遵时率，测量座席员是否有按照班表来准时作息，遵时率也是平均以后的结果。

　　座席员的质检分数，只要不是使用扣分制，是利用正向计算法，也就是从0到100分当中来进行打分，这也是标准的平均数。

　　测量客户对呼叫中心服务感受最重要的指标，其实不是服务水平，因为服务水平是20秒内（或30秒内，看公司规定）的接通率，而这一点，对客户来说，其实是没有意义的，也感觉不到的。但客户可以感觉的到，是平均应答时间，也就是呼叫中心平均要多少时间可以接起这通电话。这个指标，又是明摆着写了平均两字。

　　客户打电话给呼叫中心，排队等待时间太久，终于放弃排队，挂断电话，这时测量的指标叫做放弃率，又是一个平均数。

　　呼叫中心每天都在做话务预测，想要推测出来接下来的话务量，然后根据这项预测来做相应的人力安排，要做话务预测，就必须要利用过去的历史数据，建立话务模型。建立模型最普遍的作法，就是把过去历史数据利用平均法算出平均数，然后用这平均数当作预测时很重要的参考数字。这里，又是用到了平均法。

　　应该说，呼叫中心里面的KPI关键指标，大部分都是平均数，很少不是经过平均以后的结果。

使用平均法管理，有怎样的问题呢？

　　平均法管理最大的缺陷，是连呼叫中心管理最基本的问题都无法回答。例如我想要知道我现在有200个座席员，每天电话量是2万，我服务水平应该做到多少才是所谓的『最好』？我每个座席员处理电话的平均处理时长多短才是『最短』？座席员的工时利用率最高可以『多高』？

　　上面这些问题，都没有办法用平均法来回答。在其它产业，用平均法很容易回答上面的问题，服务水平当然是越高越好啊，平均处理时长是效率，只要是效率，当然是越短越好啊，工时利用率是工时有效利用时间，只要牵涉到有效利用，当然也是越高越好啊。

　　但在呼叫中心，这些问题的答案，却不是这么简单。你如果要求员工的平均处理时长越短越好，你就会听到座席员开始尽全力缩短通话时间，开始会用各种办法让客户『知难而退』、自动挂线，开始降低服务质量，只要可以让客户不在讲话了，平均处理时长自然就会低了。

　　那平均处理时长到底多少才是『最好』？

　　很多呼叫中心还是用产量指标来考核座席员，电话接的越多，工资会越高，那如何来对抗座席员会催促客户挂线的问题呢？大家普遍的作法，就是利用质量管理，作质检，进行录音档抽听，来监督座席员的服务质量。

　　但质检本身造成了另外一个概率的问题，当你不是进行全面抽检的时候，你检查到的座席员服务质量，是否真的代表了这个座席员服务的质量？有很多的情况和案例，都可以清楚告诉我们，质检连这个座席员『真正』的服务质量的50％的面貌，可能都没有办法反映出来。

　　讲到工时利用率，你当然可以要求越高越好，事实上，有些呼叫中心的工时利用率高达80％以上，座席员基本上连喝一口水的时间都没有，一通电话接着一通电话进来。笔者有一次到一个速递公司参观，他们座席员的工资是跟接听电话通数挂勾在一起，造成座席员拼了命接电话，有一个座席员打破公司纪录，一天接了500通电话，我问她说，你怎么可能一天接500通电话？你总要上厕所吧？她说，谁说一定要上厕所？你每天只要喝一杯水，就不会想上厕所了啊。

　　一杯水管理，是你的呼叫中心心中理想的目标吗？

　　那工时利用率到底多少才是『最好』？

　　讲到服务水平，这是另外一个更复杂的议题，服务水平受到二郎公式的高度影响，本身是一个很复杂的逻辑，200个座席员，每天电话量是2万，服务水平应该做到多少才是所谓的『最好』，这问题，恐怕没有谁敢回答。

使用平均法来管理呼叫中心，遇到的问题还不只上面讲的，还有另外一个严重的难题无法解开。

　　试想一个两个呼叫中心过去一周的服务水平都是80，一家每天在78到82这中间很稳定的上下，另外一家每天在50到88中间震荡，虽然这两家服务水平都是80（因为是平均以后的结果），而且后面这一家最高作到的服务水平还比第一家高些，但请问你会觉得哪一家呼叫中心管理的比较好些？

　　有小西和小呆两个人，每天早上公司8点要开会，两个人平均到达公司的时间，都是早上8点，小西最早不会早于7点55分来公司，最晚也不会晚于8点5分来公司，但小呆最早会7点半就来了，最晚也会迟至8点30分才来。

　　虽然两人平均到达公司的时间，都是早上8点，但请问，你比较喜欢跟哪一位开会？

　　两位座席员小乖和小飞的平均通话时长都是200秒，小乖通话基本上都是在220秒到180秒中间，小飞通话时长的分布却非常的广，在300秒到100秒中间很不稳定的分布，请问你作为排班师，你比较喜欢安排小乖上岗，还是小飞？

　　两位座席员小花和小梦，两人工时利用率都是69％，都达到公司要求，但小花工时利用率很稳定在67到71中间来回，而小梦却是有时会拼了命接电话，工时利用率冲到77，有时会进行梦中神游，不知道到哪里休息了，工时利用率会下降到61，请问你如果是值班班长，你会比较喜欢用小花，还是小梦？

　　我们等下还会看到一个实际的案例，从平均通话时长的数据，尽然可以看到某一个座席员打算要离职了，看到了座席员心中的不稳定。

　　这些问题，都不是平均法可以解决的，也不是平均法打算要解决的。

　　因为平均法强调的，就是一个平均的概念，它不管这个群体里面，每个个体的表现差异。

　　但在呼叫中心里面，每个人的表现差异，常常才是真正管理的重点。

　　为了弥补平均法的不足，最小方差管理法就应运而生。

　　最小方差管理法，在平均法的管理基础上，增加了一个管理的指标：方差，也就是测量群体里面，每个个体表现差异。

　　最小方差管理法强调的是，平均数虽然重要，但需要跟方差这个指标一起来看，不能单看平均数而已，平均数不足以把所有的事实和真相都表达出来。

　　最小方差管理法强调的是，每一个平均数的旁边，都应该要有一个方差的数据，同时表明这个平均数里面，个体差异性到底有多大。

　　而最小方差管理法认为最重要的管理，不是管理这个平均数，而是管理这个方差，要做的管理，就是努力缩小这个方差，努力缩小个体里面的差异。

　　最小方差管理法揭示了呼叫中心管理上很重要的一个突破，也就是让目标管理终于具体可行。

　　上海移动客户服务中心总经理吕留芳在5月份CTI论坛的大会上，有这么一段讲话：

　　『我们是人，我们二千个人怎么去缩小这个偏差，所以我们怎么去对标，找一些标杆公司，标杆公司说不行，你们这个太专业了，最后就找到我们同行，我们找过CCCS还有亚太地区的去做我们的工作，我们最主要是想通过学习的方式最后去制定这个标杆。。。』

　　为何上海移动想要去找标杆？因为她们想要解决在呼叫中心管理上，根本无法进行目标管理的重大难题。就由我前面讲的，服务水平、平均通话时长、座席员四率管理，根本无法定义怎样的数字是好是坏，而目标管理最重要的基础，不就是要订出好坏的标准，然后对目标达标率进行考核吗？

　　联想、微软、上海移动，解决这个困境的办法，就是去找标杆数字，利用行业里面其它具有参考性价值的标杆数字，帮助自己定下努力的目标，有了这个目标，才可以进行目标管理。

　　但使用标杆管理的呼叫中心，在中国占不到1％的比例，其它没有作标杆管理的呼叫中心，要怎么作目标管理？

　　而且做了标杆管理，问题就解决了问题吗？国外这些认证公司作出来的这些标杆数字，对中国呼叫中心运营来说，真的是『最佳数字』吗？

　　微软所投资的外包呼叫中心─上海微创大宇宙常务副总裁徐欣在上个月同一个场合，讲了一段话，提供了一个有趣的线索，他们同样也是通过国外认证公司的标杆管理的，他说：

　　『但是任何的标准也有局限性，我们在06年开始做了自己内部的认证项目，就是内部认证就可以。。。』

　　笔者没有亲自听到徐欣的演讲，无法确认徐欣的谈话内容，但这段话却刚好是最小方差管理法讲到的另外一个重点：

　　标杆可以不必外求，利用内部数据足以竖立标杆，而且是最好的标杆。

　　最小方差管理法是一个崭新的管理思路，它吸收了六标准差的精神，并且加以发扬光大，笔者用雁行理论具像化的加以说明：

　　笔者有一次在探索频道上看到一个很感人的故事，原来世界上有一群大雁，每年过冬时，都会飞越世界最高峰─珠穆朗玛峰，到世界的另外一边过冬。

　　要飞越世界最高峰，这是何等困难的挑战，这群大雁不只要飞到极高的高空，还要忍受酷寒的天气，以及高空随时会有的气流。大雁们会有一只领头雁带队，排成很漂亮的人字队形，抓住最好的时机开始飞越珠穆朗玛峰。

　　故事最感人的是队伍中，会有小的雁，会有飞得慢的雁，会有受伤的雁，这一群大雁的挑战不只是要飞越世界最高峰，还要把所有大雁都带过去高峰的另一头。

　　影片中看到队伍中所有排在后面的雁子，都知道自己的命运掌握在一件事情上，就是他们能不能跟上飞行的团队，只要它脱了队，它只有死在珠穆朗玛峰的命运。而带头的大雁知道，它的工作就是要维持一致的速度，让大家保持一致的距离和队形，只有保持一致的队形，才能享受到高空气流的推动作用，大家形成一个滑翔翼一般的一张大伞，让风带着大家自然的往上，不然光是拍动翅膀，是不可能飞到那种高度的。

　　这群大雁飞过珠穆朗玛峰的故事，被完整的拍了下来，非常的感人，但它给我们的启示不只是感人而已，而是要飞过世界最高峰，要飞得过去，不是飞得快，而是团队里面每只大雁的飞行速度、彼此距离，都保持最高度的一致，方差最小，这群大雁才会有机会飞得过去。

　　最佳的团队，是团队里面每个成员的行动、工作表现，都保持最高度的一致，方差最小，这就是呼叫中心的最佳团队。

　　呼叫中心传统的KPI指标是失效的，因为你不知道服务水平做到多少算是最好，平均通话时长多短算是最短，只有用新的KPI指标来测量才能真正测量什么是呼叫中心的最佳团队。

作者为宏盛高新技术有限公司执行董事
will_hsu@126.com

作者供稿

许乃威：最小方差管理法─呼叫中心的雁行理论（下）